Diagnostic De La Logistique Interne

Management Stratégique Jérôme LÉRAT-PYTLAK Maître de Conférences en Sciences de Gestion lerat@u-bordeaux4.fr Plan Partie 1 : Le diagnostic (ou l’analyse) stratégique…………………………………………… p.7 Chapitre 1.1. Analyses de l’environnement de l’entreprise……………….…………………………… p.8 1.1.1. Les groupes stratégiques………………………………………………………………………..…….. p.9 1.1.2. L’analyse d’un secteur industriel……………………………………………………………………… p.14 1.1.3. L’analyse d’un champ sectoriel…………………………………………………………..…………… p.17 Etude

distance : Représente une PDM de 4% et englobe la vente sur catalogue et le commerce électronique. Leur offre est similaire à celle de la grande distribution classique bien que le commerce électronique cible certaines niches. La relation client et la logistique sont ici deux problématiques de premier plan. Les commerces de prêt à porter, chausseurs et grands magasins (Celio, Gap, H&M, etc.) : Avec une PDM de 15% et un marché en phase de maturité, ils représentent une part significative du marché

phase de diagnostic Externe : opportunité/menace de l’environnement (voir PESTEL) Interne : force et faiblesses dues aux capacités de l’entreprise Puis, comparaison entre les objectifs et les prévisions, résultant des diagnostics interne et externe=> écart stratégique But de la planification : réduire cet écart Puis, on fait un « plan » = synthèse qui définit l’ensemble des moyens mis en œuvre par l’organisation pour mettre en accord ses objectifs (« je veux ») et les réalités internes et externes

équipement...)  Définir les temps nécessaires à la production  Définir les couts de production  Optimiser les temps/ couts de production Ce service est en relation directe avec :      Le bureau d’étude La production Les achats Les commerciaux La logistique Il est aussi en charge, plus ou moins selon les entreprises, de veiller au bon fonctionnement de la production en changeant les machines, le matériel et plus largement les postes, ou en apportant des modifications sur ceux-ci. Ce service est

des ressources engagées par l’entreprise pour produire (niveau des ressources nécessaires et affectation de ces ressources). Nous aborderons d’abord dans ce cours un aperçu général sur le management stratégique, nous étudierons par la suite le diagnostic stratégique, dans une troisième partie nous verrons les modèles stratégiques, et enfin nous passerons aux choix stratégique CHAPITRE 1 : Aperçu général sur le management stratégique 1- quelques définitions A- sur la stratégie : de la formulation…

car elle permet tout comme la gestion de projet de prévoir un plan de financement fiable. 3)- Quelles sont les caractéristiques d’un projet fondamental ? La caractéristique principale d’un projet fondamental est de ne pouvoir utiliser aucune donné interne car un tel projet ne dispose d’aucune donnée lors de sa création. Mais ces autres caractéristiques sont : la création d’une production de biens ou de services destinés au marché local, la création d’une production destinée aux marchés étrangers et

de livraison Chapitre 4 – COMMERCIALISATIONS DES PRESENTATIONS DU TRANSPORT : 1. Appréhender la notion de marketing dans les entreprises de transport. 2. Réaliser un diagnostic externe et interne. 3. Appliquer les outils de marketing. 4. Calculer correctement le prix de vente d’une prestation de transport. 5. Mettre en place d’une politique de communication

Jusqu’en 2003 : renforcement de ce métier en explorant : * De nouvelles cibles de clientèles * De nouveaux marchés géographiques En 2003 : diversification avec l’ouverture de Zara Home (équipement de la maison) Diagnostic stratégique Matrice de TOWS Forces internes Commerciales * Position de leader, plusieurs marques, trois cibles de clientèles, gamme large de pdt, pdt basiques, produit à la mode, bon positionnement prix * Présence mondiale (réseaux de boutiques, nombre de

clés de succès sont les éléments stratégiques qu’une entreprise doit maitriser pour être concurrentielle. Critères de segmentation stratégique : Externes -> Marché / Demande client / Offre concurrente / Système de distribution Internes -> Technologie / Compétences / Synergies / Structure de coût LA SEGMENTATION STRATEGIQUE N’EST PAS LA SEGMENTATION MARKETING Exemple : Identification des DAS de DANONE (CA 20 milliards) Produits laitiers : environ 50 % Nutrition infantile :

Etude de Cas Contenu I/ Diagnostic 3 1) Matrice SWOT 3 2) Analyse de la matrice 3 II/ Recommandations 4 1) Orientation générale 4 2) Partenariat avec des compagnies aériennes 5 ANNEXES 6 I/ Diagnostic 1) Matrice SWOT Voir annexe. 2) Analyse de la matrice * Le marché : Le marché du café pré-dosé est en progression et la concurrence y est très forte. De plus, le marché des particuliers n’est pas encore saturé au regard du taux d’équipement en machine. Cela laisse