Diagnostic Externe Allemagne

SYSTEME DE SUIVI DE LA MARGE AU SEIN DE ASWAK ASSALAM 128 Chapitre I : Diagnostic externe et interne Section I : Diagnostic externe 1. Les limites du pouvoir d’achat 2. La concurrence (directe et indirecte) 3. Pression des fournisseurs 129 130 130 132 140 145 145 158 159 165 166 166 168 178 179 179 187 Section II : Diagnostic interne 1. Méthodologie de recherche 2. Chaîne de valeur de Aswak Assalam 3. Diagnostic du système de suivi des marges Chapitre II : Recommandations pour une gestion

Introduction-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3 Présentation de l’entreprise----------------------------------------------------------------------------------------------5 Diagnostic Externe-----------------------------------------------------------------------------------------------------------7  Analyse de l’environnement d’EDF---------------------------------------------------------------------------8 Démographique--------

……………………………………………………..Page 3 à 5 ▪ Le parc Astérix, un parc familial………………………………………….Page 3 à 4 ▪ Le parc Astérix, en évolution constante…………………………………..Page 4 à 5 II/ Diagnostic……………..……………………………………………………..Page 6 à 9 ▪ Diagnostic externe………………………………………………………...Page 6 à 7 ▪ Diagnostic interne………………………………………………………...Page 8 à 9 III/ Problématique…………………………………………………………….Page 9 IV/ Les publics visés…………………………………………………………..Page 10 V/ Le déroulement du week-end…………………………………………

Le diagnostic export Avant de chercher à se développer à l’international, une entreprise doit s’assurer qu’elle en a les moyens. Elle doit être capable d’évaluer les atouts sur lesquels elle pourra s’appuyer mais aussi les faiblesses qu’elle devra corriger ou qui pourraient l’empêcher de réussir à l’exportation. Avant de se lancer dans des opérations d’exportation coûteuses en temps et en argent, avant de faire une étude de marché, mieux vaut savoir si on est bâti pour exporter. A-ton déjà vu un

9 millions de visiteurs uniques par mois. La marque possède 2,9 millions d’utilisateurs enregistrés. Avec cette fulgurante ascension dans le monde de la mode, l’entreprise décide de s’implanter en France en novembre 2010 et aux Etats-Unis et en Allemagne fin 210, et vise bien d’autres marchés à l’avenir. Suite à la crise de 2008, le secteur du Prêt-à-Porter (PAP) a connu une forte baisse au niveau des ventes. Le début de l’année 2009 est une période morose pour l’industrie de l’habillement qui connaît

constituée chez une personne. o le diagnostic des aires de problèmes dont souffre une personne, en termes de fixation à une étape de développement et de conflit, et qui constitueront un point de repère important dans la conduite du traitement Cette recherche s’appuie essentiellement sur quatre types de données o le récit par le patient de son histoire où l’on peut suivre une série de vécus et leurs conséquences sur l’organisation et le fonctionnement de la personne (diagnostic biographique1) o toujours à

SOMMAIRE Introduction I- Les stratégies passées : 1- Spécialisation dans les années 70 2- Diversification après 1979 3- Internationalisation 4- Stratégie générique II- Le diagnostic stratégique de l’entreprise : 1-La segmentation stratégique de l’OFUP 2- Diagnostic externe : a. DAS 1 : b. DAS 2 : 3- Analyse interne III– Les perspectives d’évolution et préconisations : 1- La concentration 2- Une réorganisation 3- L’internationalisation Conclusion Introduction  Dès le

WURTH France 32 Boulevard de Thibaud 31100 Toulouse Guillaume MARTI BTS MUC 2ème Année SOMMAIRE  I. Analyse diagnostic de l’entreprise 3 1. Présentation de l’entreprise 3 2. Diagnostic commercial 4 A. Diagnostic externe 4 B. Diagnostic interne 6 3. Conclusion et problématiques de mon entreprise : 7 II. Préconisations 8 1. Descriptif détaillé du projet : 9 2. Répercussions attendues 10 A. Les répercussions humaines 10 B. Les répercussions techniques 10 C. Les répercussions organisationnelles

PLAN INTRODUCTION Historique et présentation de la SNCF…………………………………………………………..…..3 PREMIERE PARTIE : Diagnostic stratégique de la SNCF A. Définition des domaines d’activités ou segments stratégiques de l’entreprise 6 1) Secteur industriel 6 2) Segments stratégiques 6 a) Transport collectif et transport individuel 6 b) Transport de voyageurs et transport de marchandises 6 3) La filière transport 7 4) Les Opportunités/Menaces, Forces/Faiblesses, du transport collectif

dossier, nous allons réaliser une analyse stratégique à l’aide d’un diagnostic permettant de situer Adecco dans son environnement. Cette démarche se divise en deux parties : le diagnostic stratégique externe et le diagnostic stratégique interne. I- Le diagnostic stratégique externe d’Adecco Le diagnostic stratégique externe est un inventaire des menaces et opportunités de l’environnement sur l’organisation. Ce diagnostic va nous permettre d’apprécier l’intensité concurrentielle à l’aide