Diagnostic Externe Banque

CHAPITRE 1 : LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE I. ELEMENTS D’INTRODUCTION « Elaborer une stratégie c’est choisir les domaines d’activités dans lesquels l’entreprise entend être présente et allouer des ressources afin de s’y maintenir et de s’y développer » obtenir un avantage concurrentiel durable. La stratégie c’est ce qui définit mon activité, mon positionnement, qu’est-ce que je fais ? Il faut définir la cible (B/B-B/C), mon offre, mon positionnement, comment je vais me placer par rapport à la

seront garants de l’indépendance de la fonction et définit les exigences attendues en termes de comportement des auditeurs internes. La charte contribue ainsi à l’affirmation et à la reconnaissance de la fonction d’audit interne au sein de La banque. Elle garantit la transparence de l’exercice de ses missions afin d’assurer l’adhésion de tous les acteurs à cette démarche dans l’intérêt de l’établissement dans son ensemble. Qu’est-ce que l’audit interne ? Quelle est sa mission ? L’audit

d’incertitude Un impact global Diagnostique interne et externe : SWOT 2 – Stratégie d’entreprise et gestion des parties prenantes Caractéristiques et management des parties prenantes Les parties prenantes Les PP : Acteurs qui dépendent de l’entreprise pour atteindre leurs objectifs et qui ont un pouvoir d’influence sur le fonctionnement et la performance de l’entreprise Liste des PP : Salariés Clients Fournisseurs Actionnaires Dirigeants Banques Etat Deux modèles de gouvernance d’entreprise

B- La communication externe et médiatisée Introduction Les banques exercent depuis des siècles un rôle important dans la vie socio économique de

stratégique a pour objet la gestion de la complexité provoquée par des situations ambigües et non routinières → effort de réflexion structurée pour aborder au mieux cette complexité, raisonnement structuré. Composantes du management stratégique: le diagnostic stratégique : consiste à comprendre l'impact de l'environnement, capacité stratégique de l'entreprise (ressources et compétences de l'organisation), l'impact des attentes des parties prenantes, comprendre l'influence de ces parties prenantes.

FSJES- Université Hassan Ier – SETTAT Compagnie Chérifienne de Chocolaterie Master Commerce International Aiguebelle Mémoire de fin d’étude Thème : Diagnostic export et analyse des marchés cibles Cas pratique : Aiguebelle pénètre le marché Algérien Réalisé par : Encadré par : Mlle Rajae AMINE Pr. AIZ Al ArabDEBBARH M. EL Haj CHAABI 2009/2010 Table des matières Introduction ………………………………………………………………………………

s’enquérir sur cette démarche volontariste, il conviendrait, tout d’abord d’exposer les fondements de la planification. Ensuite nous allons déboucher sur le processus de la planification qui porte généralement sur plusieurs phases parmi lesquelles le diagnostic stratégique jouit d’une importance du premier rang. I. Fondements de la planification A. Définition de la planification d’entreprise La planification d'entreprise peut être définie comme un processus formalisé de prise de décision qui

d’autre part permettre au repreneur d’identifier ce qu’il achète. 1. Diagnostic interne a. Audit commercial b. Audit de la production c. Audit des ressources humaines d. Audit comptable et financier 2. Diagnostic externe a. Les clients b. Les fournisseurs c. Les concurrents du secteur d. Les entrants potentiels e. Les substituts 3. Application au cas II. Les méthodes d’évaluation En fonction du diagnostic réalisé et de l’objectif d’évaluation, sachant que le cédant a une

agence bancaire en e-banking ? 1. L’analyse de l’unité commerciale 1.1 Le réseau Le réseau se compose de 8 banques régionales assurant la couverture nationale. Il est la filiale d’un autre groupe bancaire. Les 9 700 collaborateurs répartis dans les 867 agences qui composent le groupe sont au service de 2 millions de clients et s’attachent à développer le réseau. La stratégie des banques du groupe s’articule autour de trois éléments clés : – assurer la qualité de la relation client ; – développer

l’Entreprise. Les limites de la matrice BCG La principale limite de ce modèle est qu'il est uniquement pertinent pour des domaines d’activité stratégique qui profitent d'un effet d'expérience élevé (par exemple dans la sidérurgie, les semi-conducteurs, la banque de dépôt, etc.). Pour les domaines d’activité stratégique dans lesquels l'effet d'expérience est faible, la rentabilité n'a pas de raison d'être corrélée avec la part de marché. C'est le cas par exemple dans l'industrie du luxe, où les entreprises