Diagnostic Externe Credit Agricole

 DÉPARTEMENT “GESTION DES ENTREPRISES ET DES ADMINISTRATIONS” DIPLÔME UNIVERSITAIRE DE TECHNOLOGIE (D.U.T.) Crédit Agricole de Saint Leu rue du Général Lambert et ruelle Dennemont 97436 Saint Leu 0262 722664 Rapport de stage 2e année D.U.T G.E.A. / Option GMO Stage Crédit Agricole Sabine Catherine Stage effectué du 09/12/14 au 06/02/15 Maître de stage IUT : Jean Philippe Castillon Tuteur en entreprise : Mylène Payet REMERCIEMENTS Je tiens à remercier dans un premier temps toute l'équipe

entreprise productrice de vins. Le Groupe s’est élargi grâce à sa politique de croissance par l’Achat des exploitations agricoles et la soumission à la privatisation d’une partie des terres de la SODEA. Devenu aujourd’hui DIANA Holding : un facteur principal du développement de l'économie nationale opérant ainsi dans trois secteurs d’activité à savoir : Le pole Agricole avec 12 domaines, le pole industriel et le pole de service *2- Fiche d’identification:  Fax

Chiffres Clefs 4 1.1.3 1864 Création de la SOCIETE GENERALE. 5 1.2.1 Son évolution 6 1.3 Organigramme 7 1.4 Les principaux pôles d’activités de la banque 8 1.5 Répartition géographique de son activité 10 2.1 Les Principaux concurrents 11 2.1.1 Le Crédit Agricole 11 2.1.2 BNP PARIBAS 11 2.1.3 Classement 12 2.2 Analyse Pestel 14 2.3 Matrice Swot 16 3.1 Amine Lmimouni (analyste des risques) 18 3.2 KHADER KHANTAR (Conseiller de clientèle) 19 IntroductionDans le cadre de ma première année de Bachelor of Business

Gouvernement 19 3.3.2. Tutelle des IMF 20 3.3.3. Promotion des IMF 20 3.3.4. Coordination et concertation 20 3.3.5. Défense des intérêts et moralisation de la profession 21 3.4. Offre de produits et services de microfinance 21 3.4.1. Activités de crédit 21 3.4.2. Activités de dépôt 22 3.5. Demande de produits et services de microfinance 22 3.6. Microfinance et financement des MPE et PME 22 3.7. Relations entre banques et IMF 24 3.8. Appuis au secteur 24 3.8.1. Principaux programmes des bailleurs

diagnostique stratégique d’Accor 5 1. Analyse du Groupe Accor 5 A. Informations générales sur l’hôtellerie d’Accor 5 B. Les DAS d’Accor 5 C. Les forces de PORTER sur le DAS hôtellerie/France 6 2. Diagnostic SWOT 7 A. Le diagnostic stratégique interne 7 B. Le diagnostic stratégique externe 8 3. Ressources / Compétences 8 A. Ressources 8 B. Compétences 9 4. La chaine de valeur. 9 A. Les fonctions de base 9 B. Les fonctions de soutien 10 DEUXIEME PARTIE : les choix stratégiques

PARTIE : le diagnostique stratégique d’Accor 5 1. Analyse du Groupe Accor 5 A. Informations générales sur l’hôtellerie d’Accor 5 B. Les DAS d’Accor 5 C. Les forces de PORTER sur le DAS hôtellerie/France 6 2. Diagnostic SWOT 7 A. Le diagnostic stratégique interne 7 B. Le diagnostic stratégique externe 8 3. Ressources / Compétences 8 A. Ressources 8 B. Compétences 9 4. La chaine de valeur. 9 A. Les fonctions de base 9 B. Les fonctions de soutien 10 DEUXIEME PARTIE : les choix stratégiques d’Accor 11 1.

service des banques commerciales et aux institutions financières classiques. Ces services incluent non seulement le crédit mais aussi l'épargne et le transfert de fonds ». Souvent, les gens empruntent pour satisfaire un besoin qu'ils n'ont pas les moyens de financer. Une famille pauvre pourrait emprunter pour acheter une terre, des semences ou pour acquérir une machine. Comme ces crédits doivent être remboursés, en économisant après avoir engagé la dépense, on parle d'épargne a posteriori. Les pauvres

promotion du bien-être dans l’entreprise • Un cadre pour une mise en place concrète • Des programmes sportifs originaux et pertinents déjà mis en place dans les entreprises Crédit photo CNOSF/DDPI/KMSP Guide pratique du sport en entreprise 04 PRETS ? Pourquoi promouvoir la pratique sportive dans votre entreprise ? Crédit photo CNOSF/DDPI/KMSP Un thème imposé par le contexte et la règlementation : le bien-être au travail La question du bien-être au travail peut, pour certains chefs d’entreprise

DES OBJECTIFS Ces objectifs sont établis à partir d’éléments très différents. Ils peuvent être fixés sans aucune étude approfondie ou être élaborée à partir des résultats d’une analyse sérieuse d’éléments tels que l’environnement, le marché, le diagnostic interne, et la concurrence. Quelles que soient leur définition et leur provenance, les objectifs doivent comporter certains caractères essentiels : 7 Thomas FAYE – Consultant Formateur en Marketing et Communication 1. LA DETERMINATION DES

performance du système d'information de la société Triex https://www.mawarid.ma/document-1694.html Analyse de la procédure budgétaire chez le groupe OCP https://www.mawarid.ma/document-1357.html Analyse de la procédure d’appréciation du risque de crédit chez la Banque Populaire https://www.mawarid.ma/document-1932.html Analyse de la rentabilité de l’activité de change chez la BMCE Bank https://www.mawarid.ma/document-1496.html Analyse de la satisfaction des clients professionnels de la société