Diagnostic Externe De Sport

Le diagnostic externe : ou étude de l'environnement qui cherche à identifier les menaces et les occasions pouvant modifier l'évolution des domaines d'activité de l'entreprise; car, chaque domaine d'activité évolue différemment selon son environnement Il peut être fragilisé ou favorisé par des facteurs divers tels que l'évolution de la situation économique, l’apparition d'une nouvelle législation, l’émergence de nouveaux circuits de distribution, le changement de politique des fournisseurs. Ceux

Étude de cas : Adidas le marché des chaussures de sport I. Analyse externe : a. Descriptif du marché au sens strict : le marché du sport Au sens général : loisir et détente ( Définition du marché : Adidas est le n°2 mondial sur le marché des articles de sport après Nike. Le marché est très concurrentiel et la demande est importante ( Chiffre d’affaires clé et estimation de ventes : - CA en 2002 : 6,5 milliards d’euros - CA en 2003 : 6,3

aujourd’hui - Sa place dans le marché actuel du jeu vidéo P.3 P.4 P.4 P.7 P.9 P.11 P.11 P.12 P.12 P.12 P.13 P.14 P.14 P.15 P.15 P.17 P.17 P.19 P.20 Partie II. Démarche et diagnostic stratégique A. La chaîne de valeur du marché du jeu vidéo B. Le diagnostic stratégique - Le diagnostic interne - Le diagnostic externe - L’analyse des 5 + 1 forces de PORTER pour les jeux mobiles C. Les décisions stratégiques de EA inc. - Une stratégie basée sur des licences mondialement connues - Une politique

Pour renforcer sa position sur le segement du solaire qui représentait 1/3 de ses ventes, achat de Persol en 1995, puis Rayban et Sunglasses Hunt international. Pour entrer sur le segment de la lunette de sport, acquisition de Oakley en 2007. Celle-ci complète les marques de sport déjà détenues Arnet, Revo et Ray ban déjà détenues. Elle possède également des points de vente, principalement aux USA, lui permettant de maitrise la distribution de ses produits (5800 points de vente dans le

Résultat (2007) | -8,3 millions d’euros | Secteur d’activité | Kindy est le 1er acteur français de la chaussette vendue en grands magasins spécialisés | Pôle d’activité (2007) | Marques | Circuits de distribution | Chaussette | K sport , coq sportif, THYO, DIM, DSS | GMS，distribution sélective, e-commerce | Chaussure | GBB， CATIMINI，coq sportif | Circuit sélectif | Autre | Baby love , Mariner | Circuit sélectif | Évolution de l’entreprise et faits

 sa taille est grande entreprise car elle a  34000 salariés. Leur finalité sont sociales, environnementales, économiques et sociétales. Il  existe deux formes de magasins : Le Nike Store qui regroupent les derniers produits à la  mode et à la pointe de la technologie pour le sport. De plus, on retrouve aussi des Nike  Factory, un magasin d’usine présentant des produits avec des démarques. Ces produits  sont en fin de série ou la gamme n’a pas put s’écouler pour cause de micro­défaut ou de  non­vente.  Le Nike Factory se situe à ……

peut-il expliquer un tel échec pour l’entreprise, et à travers quels moyens pouvons-nous relancer le système « Synchro Shift » dans le secteur d’activité du vélo? Pour répondre à cette question, nous allons analyser dans un premier temps le diagnostic externe (les opportunités et les menaces) grâce à PESTEL et les 5 forces de Porter, ainsi les facteurs clés du succès sur ces segments seront mis en évidences. De cette analyse, en découlera les attentes de la clientèle sur ces derniers. Puis dans

compte de l’offre, de la demande, de la concurrence et des tendances du marché. > Leur faciliter le choix de méthodes appropriées, tout au long du processus d’évaluation. > Les aider, le cas échéant, dans la sélection et le suivi de spécialistes externes mis à contribution dans la démarche. > Définir les fondements d’une stratégie de développement touristique découlant d’une coopération et d’un dialogue entre la population et les différents acteurs locaux concernés. Evaluer le potentiel touristique

DIAGNOSTIC INTERNE DE LA FONCTION ACCUEIL 1°) PRÉSENTATION DU CONTEXTE DE L’ENTREPRISE • Forme juridique : L’hôtel du département de Béziers, n’a pas de forme juridique car c’est une collectivité publique (fonction publique territoriale). Historique :

dans la région……………………………7 Section3 : les bases de l’économie régionale…………………………………………………….9 Conclusion du premier chapitre…………………………………………………………………..26 Chapitre II : Cadre théorique, Le diagnostic stratégique………………….28 Section 1 :l’analyse stratégique, SWOT………………………………………………………….28 Section 2 : Analyse externe ; l’environnement………………………………………………….30 Section 3 : analyse interne ; l’entreprise………………………………………………………..43 Conclusion de la deuxième partie………………………………………………………………..56 Chapitre III : Analyse