Diagnostic Externe Du Marché De La Chaussure

..................13 B. 2.2. Enoncé du cas..........................................................................13 C. 2.3. Résolution du cas : exercices.....................................................14 1. Analyse de la situation et diagnostic.....................................................14 2. Choix de la stratégie marketing...........................................................16 3. Développement du plan marketing.......................................................18

Sommaire : | Démarche éducative : * Contexte de ma démarche éducative p.2 à 3 * Présentation de la personne éduquée p.4 * Présentation de l’établissement & du service p.5 * Diagnostic éducatif p.6 * Objectifs & axes d’éducation p.7 * Présentations des méthodes et moyens mis en œuvre p.8 à 10 * Evaluation des résultats de la démarche éducative p.11 Analyse de ma démarche éducative : * Contexte de ma démarche & ressources

Analyse commerciale et structurée actuelle de l’U.C dans son contexte local et dans le contexte de son réseau. I Analyse de l’U.C sur son marché Raison sociale CELIO Bonneveine Adresse CC Bonneveine -112 avenue de Hambourg 13008 Marseille Téléphone 04 96 14 02 75 Activité Prêt-à-porter masculin Chiffre d’affaires (2008) 948 599€ Nombre d’employés 4 Horaires et jours d’ouverture du lundi au samedi de 9h à 20h Type d’unité commerciale Réseau intégré avec siège social à Paris Format Surface de

ADIDAS ANALYSERI. Analyse externe cas Adidas 1.Le marché et son environnement Opportunités • Le marché principal des articles de sports et loisirs est important (8,9 milliards € ) • Le textile constitue le segment le plus intéressant (60% du marché ) • Le sport est une valeur montante dans la vie quotidienne (hygiène de vie) • Accroissement du temps libre Menaces • Le marché environnant des vêtements, notamment le style urban et street wear concurrence ce marché en proposant des produits

développement du groupe Celio, de 1994 à 2008 - analyse d'un point de vente 1. L'entreprise Celio : diagnostic (1994) 1. Cible et positionnement 2. Mix Marketing 3. Les stratégies en amont 1. Les stratégies de développement (à partir de 1997) 1. Stratégie de diversification 2. Stratégie d'extension de gamme 3. Stratégie de croissance externe 4. Stratégie d'internationalisation 1. Modernisation et recentrage 1. Le recentrage

stratégique 1. Le marché de la distribution d'articles de sport 2. Produits, services et prix Décathlon 3. Les clients Décathlon 4. Canaux de distribution Décathlon Deuxième partie : l'analyse sectorielle 1. Les forces concurrentielles 2. Le niveau de risque concurrentiel Troisième partie : définition des facteurs clés de succès 1. Savoir-faire managériaux 2. Savoir-faire marketing 3. Produits Quatrième partie : diagnostic stratégique 1. Facteurs internes 2. Facteurs externes 3. Synthèse : Matrice

permis de se familiariser avec le milieu des affaires en Tunisie après avoir passé 10 ans en France dont 6 pour préparer leur diplôme d'ingénieur en informatique et quatre années d'expérience professionnelle à Bull-France. En 1986, il n'y avait sur le marché tunisien qu'environ 50 SSII (Société de Services Informatiques et d'Ingénierie) dont 80% implantées à Tunis et 20% réparties sur le reste du territoire de la République. Exception faite d'une entreprise nationale qui regroupait 150 ingénieurs et qui

place au sein de l’équipe est de type consultatif et participatif. Beaucoup de responsabilités sont ainsi mise à la disposition du personnel, ce qui le valorise. La clientèle : Super U est une enseigne de type généraliste qui se positionne sur le marché de la distribution de proximité. Elle cherche à se rapprocher de sa clientèle et tente d’atterrir le plus de consommateur possible quel que soit sont Age, sexe, ou même CSP. Pour notre part, notre Super U s’apparente, en grande majorité a une clientèle

de la chaussure de sport présentation Conduire une organisation, quelle qu’elle soit, nécessite de prendre des décisions. Décider c’est faire un choix. Ce choix peut porter sur l’exploitation de l’organisation ou encore sur sa stratégie. Les choix stratégiques sont pris par le dirigeant dont le rôle est d’organiser, coordonner, contrôler, prévoir, orienter…. Prendre des décisions stratégiques, c’est engager l’avenir de l’organisation de manière irréversible, c’est mettre en marche un processus

monde de la chaussure de sport présentation Conduire une organisation, quelle qu’elle soit, nécessite de prendre des décisions. Décider c’est faire un choix. Ce choix peut porter sur l’exploitation de l’organisation ou encore sur sa stratégie. Les choix stratégiques sont pris par le dirigeant dont le rôle est d’organiser, coordonner, contrôler, prévoir, orienter…. Prendre des décisions stratégiques, c’est engager l’avenir de l’organisation de manière irréversible, c’est mettre en marche un processus