Diagnostic Externe Du Marché Du Jean

Bonté Pinson et la communauté de communes Terres de Vendée (type, champ d’action, taille, ressources, finalités). 2. Réalisez le diagnostic stratégique interne pour chacune des deux organisations. 3. Identifiez et justifiez la stratégie choisie par Bonté Pinson. 4. Repérez ce qui a conduit Bonté Pinson à segmenter son marché. 5. Identifiez, en vous appuyant sur le diagnostic stratégique interne, le problème de management rencontré par Bonté Pinson. 6. Qualifiez la décision prise en 2010 par Bonté Pinson

Travail Capella : 1. Diagnostic interne (le plus important pour la stratégie à venir): ressources techniques, humaines, financières, et leur utilisation. Technique : Nouveaux bureaux plus modernes et professionnels, où il sera facile d’accueillir de nouveaux employés. Force du service client et du sav. Souplesse et empathie. Service rapide et précis. Dépasser les attentes des clients. AVANTAGE CONCCURENTIEL Service marketing : Ne fait parti ni de leurs forces

dirigeante de l’entreprise décide des objectifs à atteindre et des ressources à mettre en œuvre. • A l’image de l’état major d’une armée, l’équipe dirigeante a pour rôle de «  forger  » la décision du dirigeant en l’éclairant sur les opportunités du marché, les objectifs potentiels et les ressources disponibles utilisables. 6 Stratégies des entreprises • Il existe principalement 3 mouvements stratégiques. – L’expansion des activités. – La diversification des activités. – L’arrêt des activités.

DIAGNOSTIC DE LA FONCTION « GESTION DES RESSOURCES HUMAINES » DANS LES ENTREPRISES DU SECTEUR INDUSTRIES DES PORTES ET FENÊTRES, DU MEUBLE ET DES ARMOIRES DE CUISINE RAPPORT FINAL Septembre 2002 Comité sectoriel – Industries des portes et fenêtres, du meuble et des armoires de cuisine Page 2 Table des matières Remerciements Liste des participants page 3 page 4 1. Introduction 1.1 Pourquoi un diagnostic sur la gestion des ressources humaines et un atelier de planification Stratégique

SOMMAIRE PARTIE1 : Introduction 1.1. Présentation de l’organisation de la structure de stage A) Analyse interne 1) Présentation Le Centre Sportif Multi Activités (CSMA) 2) Organisation et moyens de la structure B) Analyse externe : l’environnement du SMUC : 1.2. Diagnostic et formulation des objectif(s) du stage. 1.3. Formulation de la problématique PARTIE 2 : La veille environnementale d’une organisation 2.1. Description des missions pour répondre à la problématique 2.2 Qu’est ce qu’une veille

même le concurrencer. Au vue de ses éléments sommes-nous face à une offre complémentaire ou concurrentielle ? Dans ce cas, comment jouer avec les concurrents ? A quelle place se situe le CROUS sur le marché du logement étudiant à Clermont-Ferrand ? Est-ce que le CROUS est assez compétitif sur ce marché? Est-ce que la concurrence se fait uniquement par le prix ou aussi par d’autres critères ? Comment attirer plus d’étudiants dans les structures du CROUS ? Quelle stratégie faut-il adopter pour s’adapter

Pezet) * Gérald Augustin, Pierre-Laurent Bescos, Alain Burlaud, Laurent Cappelletti, Jean-François Casta, Stéphanie Chatelain-Ponroy, Eve Chiapello, Bernard Christophe, Bernard Colasse, Philippe Desbrières, Jean-Guy Degos, Robert Descargues, Lazhar Elorf, Réal Labelle, Serge Evraert, Yves Gendron, Christophe Germain, Michel Gervais, Larbi Hasrouri, Caroline Lambert, Evelyne Lande, Didier Leclère, Hélène Löning, Jean-Véronique Malleret, Louis Malo, François Meyssonnier, Marc Nikitin, Charles Piot, Bernard

internes et externes 4 A) Analyses internes 4 B) Analyses externes 5 Opportunités 8 Contraintes 8 III. Diagnostic 11 A) L’importation des vins étrangers a augmenté de plus de 1,5% 11 B) La majorité du chiffre d’affaires des producteurs de chablis s’effectue à l’étranger 11 C) Parallèlement, le marché du vin stagne en France 11 IV. Problématique 12 V. Objectifs 13 A) A court terme 13 B) A moyen terme 13 C) A long terme 13 VI. Stratégies 14 A) Jean-Louis vient à

.................................. 10 2. Les hypothèses de base de la matrice BCG .................................................................. 12 3. La typologie des produits-marchés ............................................................................... 12 4. Le diagnostic du portefeuille de produits .................................................................... 14 5. Les limites de la matrice BCG ......................................................

  Chapitre 1 Diagnostic des principales fonctions de l'entreprise. Le présent chapitre donnera une suite logique à notre analyse. En effet nous avons bien montré précédemment que l'analyste ne peut se contenter uniquement d'un diagnostic financier pour évaluer les performances de l'entreprise. Considérée comme un système, l'entreprise ne survira et ne se développera qu'avec une "solidarité" et une