Diagnostic Externe La Poste

compétences disponibles sur le marché » TENERRDIS Afin de démontrer que cet accord est bien un accord de GPEC nous allons lister et appuyer les différentes de démarches de la GPEC. 1. Diagnostic de l’existant, des métiers, des compétences, des référentiels de compétences s’ils existent Ici le diagnostic de l’existant n’est pas mentionné. 2. Identification des scénarios d’évolution des métiers et des compétences à partir des facteurs d’impact : stratégie de l’entreprise, évolutions

entreprise. Famille Dispositif OPCALIA : Mobilisation de cofinancements : FSE, FPSPP, DGEFP/Direccte, EDEC (Développement de l’emploi et des compétences), Conseils régionaux… Famille Aide Aide au diagnostic court Concernant en priorité les entreprises de moins de 500 salariés, ce diagnostic court vise à analyser leur situation préalablement à d’éventuels changements et/ou modernisation dans les conditions et l’organisation du travail. L’entreprise adresse une demande écrite à l’Agence Nationale

humaines pour anticiper la gestion des compétences et des emplois. À partir d’un référentiel de métiers, il organise la mobilité interne des salariés, qui est le cœur même de la GPEC, en utilisant tous les outils de la formation, ainsi que la mobilité externe et l’emploi des seniors. C’est sur ces mesures que nous revenons aujourd’hui en les illustrant avec des exemples d’accords de GPEC que nous avons sélectionnés. CONNAÎTRE LES MÉTIERS Repérer les métiers du groupe ou de l’entreprise Les accords

Définition du poste et profil * Exigences du poste * Contexte (budget) * Élaboration du profil (niveaux diplôme, ses compétences, savoir-faire, expérience) * Hiérarchisation des critères (quelles critères sont les plus importantes?) Les sources de recrutement Les sources internes | Les sources externes | La promotionLa mobilité horiwontaleEtablissements de formation associés | Les organismes officiels, professionnels et socaiaux écoles, universités, associationsCandidatures spontanéesAnnonces

Diagnostic financier Mohamed ZOUAOUI Cours : Analyse financière Université Franche-Comté Licence 3ème année Economie-Gestion : Parcours Gestion Année Universitaire 2011-2012 Enseignant Mohamed ZOUAOUI - Maître de Conférences à l’IAE de Franche-Comté Objectif Donner aux participants les connaissances nécessaires afin de mettre en place une méthodologie d'analyse pratique de la situation financière de l’entreprise. Modalités pédagogiques - Exposés - Exercices d'application ou études

l'entreprise, les compétences requises et leur classification permettant ainsi l'élaboration d'une cartographie des emplois. De sorte que les responsables des ressources humaines disposent d'un canevas déterminant les emplois souhaitables en amont d'un poste et les emplois en aval. Il s'agit de trouver un cheminement des personnes qui, au fur et à mesure qu'elles développeront leurs compétences, pourront être préparées à assumer plus de responsabilités et à être mieux rémunérées. 3.                Cet

l’accueil de la clientèle, la relation client et la vente de produits simples. La chargée d’accueil est une fonctionnelle d’aide à la vente, elle peut être considérée comme preneur d’ordre, c’est celle qui a le moins de responsabilités malgré son poste clé puisqu’il est en contact direct avec le client. ➢ Chargée administratif : elle seconde la chargée d’accueil et la soulage dans tout ce qui concerne les courriers entre l’agence et le siège, la gestion des contrats avec les clients… Fonctionnel

dépendance très forte en faveur du fournisseur. L’environnement de l’acheteur : En interne, l’acheteur gère des projets et passe des contrats avec les autres fonctions de l’entreprise. Il y a donc nécessité d’informations et obligations réciproques. En externe, l’acheteur gère la relation avec les fournisseurs. Trois types de comportements sont relevés : l’approche traditionnelle (mise en concurrence des fournisseurs, grande importance du prix), le modèle japonais (partenariat), l’approvisionnement à la

novatrice, il faut préparer le personnel aux changements d’organisations et de métiers. Adaptation permanente des personnes, politique RH dans les organisations. Soit on ajuste les besoins en personnel avec l’externe soit avec l’interne. Ajustement externe : recrutement dans telle spécialité ou chez un concurrent. Ajustement interne : utilisation du personnel dans l’entreprise en les formant, les spécialisant. Un organisme n’est pas figé, le personnel va suivre les aléas de l’entreprise. Il faut une

COMMERCIALE STRUCTUREE ET ACTUELLE de l’Unité Commerciale dans son contexte local et le cas échéant dans le contexte de son réseau .......................................... (2-3 pages)  DIAGNOSTIC PARTIEL de l’Unité Commerciale précisant les conditions, moyens, méthodes… permettant d’aboutir et d’étayer le diagnostic ......... (1-2 pages)  PRECONISATION, aboutissement d’un choix, JUSTIFIE ET ARGUMENTEE aboutissement d’un choix …. donc possibilité d’exposer plusieurs solutions envisagées. ....