Diagnostic Externe La Poste

sont identifiées: L’ingénieur de formation relèvera, dans le diagnostic vérifié, les déficits de compétences, en termes d’activités et de tâches mais devra d’abord vérifier la qualité du diagnostic en s’assurant que les éléments jugés constitutifs du dysfonctionnement sont bien des « faits objectivement constatés » et non des « interprétations de faits » Le dysfonctionnement est identifié mais n’a pas été analysé: On procédera au diagnostic avec le concours des personnes impliquées l’entreprise: (les

ART & SURF Année universitaire 2011-2012 Professeur : Mr ABOIRON SOMMAIRE Introduction I. Analyse Interne II. Analyse externe 1. Analyse PESTEL 2. Les cinq forces de PORTER III. Diagnostic 1. SWOT 2. Facteurs Clés de Succès IV. Nos recommandations I. Analyse interne La chaîne de valeur de PORTER nous permettra de réaliser une analyse interne de l’entreprise Art&Surf et de comprendre quel est son avantage concurrentiel. Fonctions de base 1) Logistique

contrôleur de gestion a un statut de cadre au sein de l'entreprise. Les débouchés sont importants, tout en restant liés à la taille de l'entreprise et aux compétences personnelles. Un contrôleur de gestion peut espérer accéder avec de l'expérience à un poste de directeur financier, voire à la direction générale. Les salaires sont compris entre : 2135 euros et 3815 euros par mois. Le niveau de formation : les formations les plus prisées pour les recruteurs sont : les grandes écoles de commerce, les

LE DIAGNOSTIC EXTERNE – Séquence de cours Rappel des pré-requis : évaluation diagnostique I – Contraintes et opportunités liés au micro-environnement A – La concurrence 1. La présence de concurrents (structure concurrentielle) 2. Le taux de croissance du marché, son attractivité Document 1 p 106 (marché de l’accès internet haut débit) 3. L’entrée de nouveaux concurrents Document 5 p 108 (Decaux – concept du mobilier urbain) B – Les clients et les fournisseurs 1- Les

Page 30-31 3ème partie : Réflexivité sur le stage Page 32-50 1. Qu’est ce que le recrutement ? Page 33-43 A. Les différents modes de recrutement Page 34-39 a. La recherche interne Page 34-36 b. La recherche externe Page 36-37 c. La stratégie de recrutement Page 37-39 B. Les différents processus de recrutement Page 39-43 a. Les étapes du processus de recrutement Page 39-41 b. Les processus de recrutement selon les domaines d’activité

du contrôle de gestion Rôle du CG dans la Gestion d’entreprise C’est pourquoi le contrôle de gestion repose sur l ’analyse des processus Un processus est une séquence d’activités complémentaires orientées vers un but et un client interne ou externe. Exemples : faire circuler un train, inscrire un étudiant, développer un nouveau véhicule Un processus ne s’arrête pas aux frontières juridiques de l’entreprise (notion d’entreprise étendue) 16 Les concepts de base du contrôle de gestion

d’embaucher davantage de personnels internes. Le manque d’informations est également lié au fait que l’entreprise ne formalise pas tous ces procédés et ne développe pas sa communication externe (pas de prospectus, ni de publicité…). Toutefois, nous avons pu obtenir les informations essentielles à l’élaboration d’un diagnostic pertinent. Nous avons pris contact plusieurs fois avec la cogérante afin de compléter notre recherche d’informations et de rendre plus riche le contenu de notre étude. Et nous avons

Le marché du travail Le marché du travail est le lieu virtuel où se rencontrent une offre de travail (émanant des salariés) et une demande de travail (exprimée par des employeurs). On distingue le marché du travail interne et le marché du travail externe. 2.1. Le marché interne du travail Le marché interne du travail désigne les collaborateurs faisant déjà partie de l'organisation. Son importance dépend bien sûr de la taille de l'organisation. De grandes entreprises comme Renault, L'Oréal ou Veolia

pluriannuelle des flux financier Section 1 : les retraitements et la démarche normative Section 2 : L’interprétation du TPFF Section 3 : les apports et les limites Chapitre 3 : l’Etude de cas Conclusion Introduction Le diagnostic financier réalisé à partir des approches « statiques » (analyse de l’équilibre fonctionnel, patrimonial, de l’activité et de la rentabilité) gagne à être complété par des approches dites dynamiques. Elles ont pour caractéristique de relier les

d’anticiper sur les conséquences des évolutions problématiques liées à ses environnements internes et externes et à ses choix stratégiques. Il a pour but de déterminer les actions à mettre en œuvre, dans les 3à5 ans à venir, permettant de faire face aux évolutions d’effectifs, tout en répondant aux besoins de l’entreprise. IV. Démarche type de la GPEC : 1. Formaliser la démarche stratégique Faire un diagnostic sur l'organisation et les compétences - clés Définir les orientations 2. Construire la démarche