Diagnostic Externe Michelin

être simultanément ou non actionnés pour abaisser le coût du travail : celui des gains de productivité et celui des salaires. Prenons l’exemple édifiant de Michelin. L’analyse que lui consacre le journal Les Échos dans son édition du 5 février 2007 met en avant deux points. Le premier souligne que, à la suite du décès accidentel d’Édouard Michelin, les financiers ont pris les commandes. Pierre-Yves Quemener, analyste chez Kepler Equities, en tire tout de suite les leçons : « Comme Michel Rollier, seul

et opérationnelles du cycle de vie d’un produit-marché 234 3.3 Le modèle du CVP comme cadre conceptuel 243 8 L’ANALYSE DE LA COMPÉTITIVITÉ SUR LES SEGMENTS 1 La notion d’avantage concurrentiel 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 L’avantage concurrentiel externe basé sur la qualité L’avantage concurrentiel interne basé sur le coût La recherche du positionnement concurrentiel défendable L’avantage concurrentiel basé sur les compétences clés Avantage concurrentiel stratégique et opérationnel 249 250 250

: le « good housekeeping » Techniques issues du Juste-à-temps Flux tendus, flux poussés, flux tirés : l’organisation des flux de production Taille des lots : principes Théorie des contraintes (TOC) 181 181 184 186 189 191 192 10 • Les flux externes inter-entreprises 10.1 Les tiers : clients et fournisseurs 197 197 IX 10.2 Traçabilité 10.3 EDI : normes Galia et Edifact 10.4 Supply Chain Management et modèle SCOR 200 207 211 11 • Gestion de la chaîne d’approvisionnement 11.1

cycle de vie d’un produit-marché 234 3.3 Le modèle du CVP comme cadre conceptuel 243 8 L’ANALYSE DE LA COMPÉTITIVITÉ SUR LES SEGMENTS 249 1 La notion d’avantage concurrentiel 250 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 L’avantage concurrentiel externe basé sur la qualité L’avantage concurrentiel interne basé sur le coût La recherche du positionnement concurrentiel défendable L’avantage concurrentiel basé sur les compétences clés Avantage concurrentiel stratégique et opérationnel 2 La notion

doit être en mesure de prévoir, anticiper, planifier, dans tous les domaines y compris dans la gestion de ses ressources humaines. aussi, un axe entier sera dédié à cet accompagnement. Celui-ci, suivi par opCalia, sera accompagné, à l’issue de diagnostics détaillés, d’un plan d’action collectif visant une meilleure prise en compte des problématiques émergentes qui seraient partagées par plusieurs chefs d’entreprises sur un même territoire. Cette évolution s’accompagnera également d’une prise en

route… La voiture nous fait régresser, exacerbant l’individualisme et faisant apparaître l’autre comme un obstacle. La faute aux berlines de plus en plus confortables et de plus en plus silencieuses, où le conducteur se croit chez lui. Sondage Michelin-AFPC-CSA, Quatrième journée nationale de la courtoisie au volant, 30 octobre 2003. Café dopant La caféine est de nouveau admise dans la liste des substances autorisées aux athlètes. Est-elle un stimulant ? © Cerveau & Psycho - N° 4 étant

qui estiment que l’actionnariat salarié permettrait de réduire les coûts d’agence en alignant les intérêts des salariés à ceux des actionnaires. L’idée est que la détention d’actions par les salariés aligne leurs intérêts avec ceux des actionnaires externes et constitue, par conséquent, un mécanisme d’incitation contribuant à réaliser l’objectif de la firme à savoir, la maximisation de la valeur des fonds propres ou la valeur actionnariale (shareholder value). Aussi, cette détention peut conférer aux

Transtürk (embrayages et distribution en Turquie) et de Valeo Eaton (embrayages poids lourds aux États-Unis). Formation de la société commune Valeo Acustar Thermal Systems Inc. (thermique habitacle aux États-Unis). ■ Des opérations de croissance externe se sont poursuivies au cours de la décennie : ■ 1995 ■ Acquisition des activités thermiques de Siemens en Allemagne. PAGE 10 Document de référence 2009 - VALEO Activité Historique 2 1996 ■ ■ Les années 2000 Le Groupe

correspond à une combinaison spécifique de facteurs clés de succès. Le fractionnement de l’organisation en DAS, ou segmentation stratégique, est un exercice difficile, subjectif, mais pourtant indispensable, car il constitue le préalable à tout diagnostic stratégique. Néanmoins, il ne faut pas oublier qu’il doit toujours exister un lien entre les stratégies par domaines d’activité et la stratégie de l’entreprise dans son ensemble, car la seconde nourrit et contraint les premières. Un domaine d’activité

m'ont apporté leur support : Lucien Abenhaim (professeur à l'université McGill à Montréal); Robert Andurand (chargé de mission auprès du directeur de la sûreté, Institut de protection et de sûreté nucléaire); Marie-Catherine Bovis (philosophe); Micheline Colin (médecincommandant et médecin-chef départemental adjoint du Service d'incendies et de secours du Rhône); Jean-François David (consultant à Euréquip); Geneviève Decrop (associée au GDR "crise"); Jean-Luc Delpeuch (ingénieur des mines, anciennement