Diagnostic Financier Groupe Accor

Deuxième édition L’essentiel du management par les meilleurs professeurs MBA Éditions d’Organisation Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris cedex 05 www.editions-organisation.com www.editions-eyrolles.com Le Code de la propriété intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressément la photocopie à usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique s’est généralisée notamment dans l’enseignement provoquant une baisse brutale des achats de livres

essentiel de maîtriser toutes ces techniques, mais que le combat de la fidélisation se fait au jour le jour, client par client… C’est la source même de notre métier : le commerce. » Marie-Laure Fron, Directeur Général Pharmactiv Distribution - Groupe OCP « Pour nous, éditeurs d’un progiciel de gestion de la relation client si fréquemment mis en œuvre pour définir et exécuter des stratégies de fidélisation, l’ouvrage de Jean-Marc Lehu apparaît comme une contribution essentielle à la compréhension

et nouveaux ; Politique gouvernementales ; Tendances de l’activité économique ; Evolution sociales et des modes de vies ; 1 Développement de l’informatique ; « L’électronisation » des entreprises ; L’internationalisation croissante des grands groupes de services ; Evolution de la démographie ; Enrichissement des offres de services. La survie ou la disparition d’une entreprise de service dépendra de sa capacité à évoluer face à l’ensemble de ces changements, parfois difficiles, qui affectent l’économie

des Ressources Humaines………………………………. p59 La holding Vivendi…………………………………………………. p59 Le groupe Renault………………………………………………….. p60 La SNCF……………………………………………………………. p61 La banque Natixis…………………………………………………… p62 L’entreprise de transport Alloin, groupe Kuhne Nagel …………… p64 Crédit Agricole……………………………………………………… p65 2. La perception des salariés………………………………………………. p66 Easydis groupe Casino……………………………………………… p66 Chloé, groupe Richemont…………………………………………… p67 Intermarché, groupement des Mousquetaires………………………..

femmes au travail livraison des courses à domiciles opportunités nouvelles), de nouveaux consommateurs (le comportement d’achat a changé) et du consumérisme (mouvement en faveur de la protection des consommateurs.) (Contre-pouvoir des groupes des consommateurs, groupe de pression). * Développement des nouvelles technologies : La concurrence technologique devient accrue. Il y a également un bouleversement des frontières des secteurs existants, tout comme un besoin de redéfinir les

pertinence de la démarche stratégique Vision et leadership La chaîne de valeur et la proposition de valeur Les systèmes d'activité Les groupes stratégiques Les Modèles de portefeuille d’activités 1. 3. 4. 5. BCG1 et la courbe d’expérience 2. BCG2 et les systèmes concurrentiels ADL et le cycle de vie Mc Kinsey et Attraits-Atouts Les modèles de portefeuilles financiers (à base du ROCE)  7. L’évaluation des stratégies (création de valeur, EVA) 8. Le business model 9. Les alliances stratégiques 10.

missions du responsable marketing Des objectifs de résultats Six missions majeures III XIX 1 2 3 5 6 8 8 9 9 10 11 12 13 16 16 17 Chapitre 2 Le marketing stratégique La démarche stratégique V 25 26 Le diagnostic stratégique L’audit externe L’audit interne Le diagnostic Le choix du positionnement Les stratégies marketing Les trois stratégies de base de Porter Les cinq stratégies de croissance Les quatre stratégies concurrentielles de Kotler La stratégie de globalisation 27 27 29

l’intégration de toutes les parties prenantes dans le développement de leur politique de développement durable 8 Partie 2 : Analyse de la stratégie de Casino dans le cadre du développement durable 10 I. Le groupe Casino et sa démarche de développement durable 10 II. Malgré un investissement important du groupe envers ses consommateurs et ses collaborateurs, Casino reste peu impliqué envers ses fournisseurs et ses stratégies environnementales 12 II.1. Casino déploie une démarche de développement durable

(Miles et Huberman, 1991). Dix-huit entretiens semi-directifs ont été menés auprès d’associés de cabinets d’audit (annexe 1) appartenant aux grands réseaux mondiaux (« Big ») et à des cabinets de plus petite taille (« non Big »). Notons que les groupes du CAC 40 ont traditionnellement recours à un grand réseau d’audit, le deuxième Co-commissaire étant soit un deuxième « Big » ou un « non Big ». Un guide d’entretien a été utilisé (annexe 2). Intégralement enregistrés et retranscris, les interviews

femmes au travail livraison des courses à domiciles opportunités nouvelles), de nouveaux consommateurs (le comportement d’achat a changé) et du consumérisme (mouvement en faveur de la protection des consommateurs.) (contre-pourvoir des groupes des consommateurs, groupe de pression). urs. 4 Développement des nouvelles technologies : La concurrence technologique devient accrue. Il y a également un bouleversement des frontières des secteurs existants, tout comme un besoin de redéfinir les marchés