Diagnostic Financier Interne Et Externe

licence. Fruit de longs travaux de recherche durant trois mois, nous avons pu réaliser cette œuvre avec l’aide de notre encadreur pédagogique et professionnel. Notons que ce mémoire a été conçu dans la cadre d’un stage auprès du service du contrôle interne de la société Caisse d’Epargne de Madagascar. INTRODUCTION Selon la stratégie adoptée par l’Université ACEEM, nous avons le devoir d’effectuer un stage de conception de solution pour terminer notre année académique. Il ne s’agit

attentes et Atouts potentiels du produit. Audit Marketing : Diagnostic d’un marché. Diagnostic de la concurrence. Diagnostic l’état de la stratégie MK. Objectif : Bonne décision, Assurer l’avenir du produit, d’une marque ou d’une entreprise. Analyse externe : Analyse de macro environnement : politico-légal et sociodémographique. Analyse du marché ou de la concurrence. Analyse SWOT : (Analyses Externe & Interne) => Diagnostic=> Recommandation. Matrice SWOT: Sengths (Forces), Weaknesses

UNIVERSITE CATHOLIQUE D’AFRIQUE CENTRALE INSTITUT CATHOLIQUE DE YAOUNDE FACULTE DE SCIENCES SOCIALES ET DE GESTION MASTER MANAGEMENT & SYSTEMES D’INFORMATION 2 Audit Organisationnel Diagnostic organisationnel sommaire du Groupe Renault Réalisé par ASSOU MVE FRANCK Supervisé par Yves Djofang Année académique 2014-2015 0 Table des matières I. Présentation de l’entreprise RENAULT .................................................................................... 2 1) Historique de Renault .

segments Il faut étudier le  marché Le consommateur 24/04/2010 E. Alioune DIOUF   AFRI‐DEV International  Consulting  22 11 24/04/2010 SYNTHESE DES STRATEGIES   D’ENTREPRISE LES 3 GRANDES PHASES DU PROCESSUS STRATEGIQUE 1. UN DIAGNOSTIC DE LA SITUATION 2. LA FORMULATION DE LA STRATEGIE 3. LA MISE EN ŒUVRE DE LA STRATEGIE Ces 3 grandes phases sont fondamentalement  imbriquées car le mode d’action est directement  issu de la perception et de la caractérisation du  problème El Hadji

REALISER UN DIAGNOSTIC OPERATIONNEL Il consiste à examiner les problèmes qui se posent et qui justifient une prise de décisions et une action à mener pour les résoudre. On différencie le diagnostic opérationnel et le diagnostic stratégique. Un problème qui concerne l’entreprise dans son ensemble et qui génère de nombreuses incertitudes implique une décision stratégique pour laquelle un diagnostic stratégique aura été réalisé et qui relève du domaine de compétences des cadres supérieurs

e @ Ce document est distribué pour une utilisation strictement interne. Il ne saurait être distribué ou utilisé àd'autres fins sans autorisation expresse. PDF created with FinePrint pdfFactory trial version http://www.fineprint.com Straté gie d’ entreprise1 : Sommaire Pré ambule 1. Introduction 1.2. 1.2. 1.3. 2. Analyse et dé cisions straté giques Le cadre gé né ral et les objectifs de l'analyse straté gique Du diagnostic àla formulation de la straté gie 3 4 4 6 8 10 12 15 19 26 26 26 26

globaux  Maladies, idéologies, cultures…. Se répandent, se diffusent , s’entrechoquent…. Repères classiques en sciences économiques : Le changement est partout : Équilibres comptables perturbés Dignité humaine bafouée par l’arrogance d’acteurs financiers ou irresponsables Emploi devient instable Volatilité de marchés est considérable Le bien être se répand L’idée de liberté se développe dans les espaces où elle n’était pas prise en considération Initiatives managériales à l’échelle internationale

Chapitre 2 : Le diagnostic stratégique A) Anticiper les évolutions de l'environnement (diagnostic externe) Etape préalable au diagnostic : définir le système-entreprise considéré → identifier le contexte du processus stratégique. Si on considère l'entreprise comme un système finalisé ouvert sur l'environnement, alors il va falloir identifier le rapport de l'entreprise à son environnement. On distingue ainsi 2 logiques : Une logique d'adaptation, appelée strategic fit :

assistance administrative adaptée, reconnaissance des performances (Politique de rémunération), coûts de la force de vente, types de vendeurs. Politique de la force de vente Schéma 3.1 : Diagnostic de l’information et du contrôle de gestion Evaluer le système d’information de gestion de l’entreprise Vérifier si la direction a bien défini les informations spécifiques dont elle a besoin pour prévoir, décider et contrôler

à la stratégie d'entreprise donc justifiées pour le développement et le financement) Les catégories : Incorporelles et difficile à compter (Brevet, R&D, image...). Financières (Permet d'acquérir une autre entreprise) et corporelles (Développement interne de l'entreprise) Rentabilité d'investissement et méthodes de calculs : VAN (Différence entre dépenses d'investissement et les flux générés par le projet, TRI (point mort d'un projet), délais de récupération du montant investit, IP (Valeur actuelles