Diagnostic Interne Coiffure

ACTEURS DE LA DISTRIBUTION 33 3-LES ACTEURS DE L’OPINION PUBLIQUE 37 4-LES ACTEURS DU LUXE 38 5-REPONSES STRATEGIQUES DES MARQUES 41 III-DEVELOPPEMENT D’UNE LIGNE DE COSMETIQUES NATURELS POUR CACHAREL 44 1-CHOIX DE LA MARQUE : CACHAREL 44 2-DIAGNOSTIC 46 3-LE CONCEPT 47 3- LE CAHIER DES CHARGES 47 4-MARKETING MIX 50 5-DONNEES CHIFFREES 51 CONCLUSION 56 Préambule Un produit cosmétique est une substance ou une préparation destinée à être mise en contact avec les diverses parties

    é DIAGNOSTIC MARKETING DOSSIER                                                       DAVID  BLANC  DE  LA  COMBE  -­  ALEXIS  CLERIN     MARVIN  DERBY    MARIUS  MAUILLON     MADAME  PANTIN  -  SOHIER     1        SO M M A IR E INTRODUCTION I- Analyse du marché A) B) C) D) E) F) G) H) 1) 2) 3) 4) A nalyse du secteur Bar rières à la sortie A bsence de différenciation Coût de transfert L es concur rents directs

Exposé 1 : La perception Introduction 1. Les types de perceptions 1.1. Les perceptions naturelles 1.2. Les perceptions acquises 2. Les facteurs qui influencent la perception 2.1. Les facteurs externes 2.2. Les facteurs internes 3. Le traitement de l’information et la perception 4. Evolution de la perception chez l’enfant 5. Les stratégies pédagogiques pour développer la perception Conclusion Bibliographie Exposé 2 : La personnalité Introduction 1 Définition

était de bon ton que les femmes accouchaient chez leur mère, ce fut pour moi le cas, comme 15 Je ne l’attendais pas ! pour René Descartes, qui naquit au domicile de sa grand-mère maternelle. . La maison où je vis le jour était un salon de coiffure tenu par ma grand-mère, la mère de ma mère, certains habitants actuels se souviennent encore de cette époque, moi je n’en ai qu’un vague souvenir puisque je n’y ai vécu que mes premières années. Mes parents vivaient sous le même toit que ma grand-mère

conditions de travail, de santé et de sécurité des salariés. Il prend donc les dispositions nécessaires à cet effet. Dans l’entreprise, plusieurs autres acteurs ont un rôle à jouer : • les instances représentatives du personnel assurent le dialogue interne et font des propositions d’amélioration à l’employeur ; • les services de santé au travail, où l’action du médecin du travail et, le cas échéant, du personnel spécialisé en santé et sécurité assure la surveillance de la santé des salariés et l’analyse

acquis. C'est donc la rétention de la clientèle et non la conquête qui est essentielle. 2.4.3. Un marketing coordonné La coordination s'opère à deux niveaux. Le marketing externe s'occupe des marchés extérieurs à l'entreprise alors que le marketing interne prend en charge le recrutement la formation et la motivation de ceux qui ont pour charge de servir les consommateurs. 2.4.4. La rentabilité Dans l'optique marketing, le profit est la résultante de la satisfaction du client. Beaucoup d'entreprises

d’ARTAUD à Rodez, qui lui fait découvrir les œuvres de GUILLAUME PUJOLLE, puis celles de RAPHAËL LONNÉ. Il rentre en contact avec les docteurs FRANÇOIS TOSQUELLES, LUCIEN BONNAFÉ et JEAN OURY et voit, à SaintAlban, les sculptures d’AUGUSTE FORESTIER, interné dans l’hôpital. DUBUFFET recherche des œuvres faites par des personnes obscures, terme qu’il retient temporairement avant de choisir celui d’art brut. Il situe l’art brut hors de toute sphère culturelle et, par extension, de tout circuit marchand

MAITRISE DE LA MATIERE D’ UVRE 2-1- Au niveau de l’exploitation en général 2-2- Au niveau de la rentabilité de l’exploitation 2-3- Au niveau du fonctionnement de l’hôtel III- LA CONSOMMATION DE LA MATIERE D’ UVRE ET L’ORGANISATION INTERNE DE L’UNITE 3-1- L’organisation interne de l’hôtel 3-2- Le suivi de la consommation passe par l’organisation 3-3- La maîtrise de la consommation passe par son système de suivi CHAPITRE IILE SYSTEME DU SUIVI DE CONSOMMATION MATIERE D’ UVRE LA LES BASES DE L’ORGANISATION

Z CONSEILS DE PROS 10 12 16 « Serial developper » d’entreprise ! Entreprendre pour faire bouger les mentalités ! Histoires d’entrepreneurs ÉTABLIR UNE STRATÉGIE EFFICACE 31 32 Construire sa stratégie grâce au modèle VIP 34 Réaliser un diagnostic externe de son entreprise 36 L’analyse du portefeuille d’activité de votre entreprise 38 A-t-on besoin des « matrices » pour prendre une décision stratégique ? 40 La stratégie d’alliance 42 Adopter une stratégie originale 44 Faire évoluer sa stratégie

de la programmation des projets est en cours. Répartition et évolution sectorielles du PIP 2005 à 2007 En Milliers d’Ariary Secteur Financement Infrastructure Social Productif Administratif TOTAL LFI 2005 Externes Internes LFR 2006 Externes Internes Externes 2007 Internes 334 633 029 217 498 880 109 984 271 48 003 819 710 120 000 99 809 450 461 989 000 98 372 668 236 616 126 48 242 821 200 375 166 79 675 061 156 019 708 326 100 000 1 055 000 000 115 214 514 460 176 303 109 999