Diagnostic Interne Psa Peugeot Citroen

sous-estiment très souvent le rôle du financement interne (autofinancement)5. Ce dernier ne saurait faire – selon la théorie financière moderne – l'objet d'une décision spécifique; ce n'est qu'un «résidu» une résultante des trois décisions stratégiques de la firme : les décisions d'investissement, de financement (externe) et de distribution des dividendes. Mais, étant donné le rôle très important et de plus en plus grandissant que joue le financement interne dans le financement de la croissance des firmes

fabrication. Et la partie mise en train n'est pas productive. Le but est de diminuer ce temps consacré au réglage, afin d'obtenir des changements d'outils rapides ou des réglages instantanés. On distingue deux types de réglage : - Réglages / temps internes : ils correspondent à des opérations qui se font machine arrêtée, donc hors production. - Réglages / temps externes : ils correspondent à des opérations qui se font (ou peuvent se faire) machine en fonctionnement, donc en production. Cette méthode

de nouveaux produits (innovation de produit) ou à conquérir de nouveaux marchés (nouveaux débouchés) - capacité́ du dirigeant à motiver ses salariés, à prendre des risques - croissance macroéconomique : demande importante et en hausse (demande interne et/ou externe) - évolution de l’environnement Conditions d’évolution de l’environnement nécessaires à la croissance. -Augmentation du pouvoir d’achat des ménages ou changement de goût des consommateurs = augmentation de la production de l’entreprise

DÉMARCHE STRATÉGIQUE ................................................ 4 THÈME 2.2 : ÉTABLIR UN DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE (1).............................................. 21 SEQUENCE 09 : L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT....................................................... 22 THÈME 2.2 : ÉTABLIR UN DIAGNOSTIQUE STRATÉGIQUE (2) ........................................ 49 SEQUENCE 10 : LES OUTILS D’AIDE AU DIAGNOSTIC...................................................... 50 THEME 2.3 : EFFECTUER DES CHOIX STRATEGIQUES

CAS ADECCO / CGAR Dossier de préparation de la négocation EQUIPE N°49 Sommaire 1 - Contexte …………………………………………………………………………………3 2 - Diagnostic …………………….………………………………………………………..4 A) La connaissance de l’environnement ………………………………………..4 B) La connaissance de l’autre……………………………………………………15 C) Les enjeux ……………………………………………………………………...16 D) L’asymétrie des pouvoirs…………………………………………………….17  E) Les objets de négociation…………………………………………………….18 3 - Notre offre commerciale……………………………………………………………22

niveau des stocks étant ajusté en fonction des consommations réelles. « La logistique s'élargit [...] au reste de l'organisation, visant la coordination des flux entre les achats (services économiques et pharmacie), les services de soins et de diagnostic (laboratoires et imagerie) et la distribution (magasins centraux)». 3. Le soutien logistique intégré permet d'aller plus loin dans l'intégration de la logistique aux autres fonctions de l'hôpital, en la prenant en compte par exemple dès la conception

d’entreprise, 2e éd., Economica, 2005. La Communication de crise, 2e éd., Dunod, 2005. La Transparence en trompe-l’œil, Descartes et Cie, 2003. Communication : la nouvelle donne, Village Mondial, 2004. CO-AUTEUR Avec Nicole d’ALMEIDA, La Communication interne de l’entreprise, 5e éd., Dunod, 2007. André DE MARCO, Les Tableaux de bord de la communication, Dunod, 2006. Dominique BOURG et Alain GRANDJEAN, Environnement et Entreprises : en finir avec les discours, Village Mondial, 2006. André-Jean GUERIN, Le

RESULTATS ATTENDUS Choix des meilleurs prestataires aussi bien en terme de qualité qu'en terme de sécurité et de coût - Mise en place d'une logistique axée sur une démarche qualité produit et service client, tout en développant la communication interne. FICHE DE STAGE N° 2 OBJECTIFS MISSION Dans le cadre du développement des flux externes du site, l'objectif est de mettre en place un système de plate-forme de regroupement et/ou de tournée de ramassage entre les fournisseurs externes et le site

La gestion des risques fait partie intégrante du pilotage opérationnel et stratégique du Groupe. Elle repose sur une organisation à plusieurs niveaux qui est présentée en détail dans la partie “Rapport du Président sur les procédures de contrôle interne et gestion des risques” aux pages 226 à 234 et suivantes du présent Document de Référence. Le Groupe a procédé à une revue des principaux risques qui pourraient avoir un impact significatif sur son activité, sa situation financière ou ses résultats

risques «critiques»: défaillance d'un fournisseur, qualité insuffisante des produits reçus, nonrespect d'un contrat. Puis les risques «élevés»: engagement de la responsabilité sociétale de l'entreprise, mauvaise information délivrée par le client interne ou l'utilisateur final, instabilité politique et économique d'un pays. Et enfin les risques «modérés»: problème logistique, défaillance du système d'information, incapacité à protéger la marque. Selon les directions achats interrogées par Oxéa, les