Diagnostic Interne Psa Peugeot Citroen

processus renouvelé d'échanges entre un acheteur et un vendeur, fut énoncé R.P. Bagozzi. Dans son ouvrage Marketing (aide mémoire) 4ième édition, Claude DEMEURE nous révèle toutes les stratégies marketing de développement à adopter aussi bien en interne qu'en externe lors d'un lancement d'une activité quelconque. Dans leur ouvrage Marketing management (9ième édition), Kotler, Keller, Dubois et Manceau lèvent le voile sur les solutions à mettre en place pour faire face à l'évolution de la technologie

Cogema Conseil Supérieur de l’Ordre des Experts Comptables Danone Deloitte & Touche École des mines de Paris EDF & GDF Entreprise et Personnel Fondation Charles Léopold Mayer pour le Progrès de l’Homme FVA Management IBM IDRH IdVectoR* Lafarge PSA Peugeot Citroën Reims Management School Renault Royal Canin Saint-Gobain SNCF Socomine* THALES TotalFinaElf Usinor *pour le séminaire Ressources Technologiques et Innovation **pour le séminaire Vie des Affaires ***pour le séminaire Entrepreneurs, Villes et

performance de l’entreprise Chapitre 5 : Direction et décision dans l’entreprise Chapitre 6 : Parties prenantes, contre-pouvoirs et gouvernance de l’entreprise Chapitre 7 : La démarche stratégique Chapitre 8 : Le diagnostic stratégique externe Chapitre 9 : Le diagnostic stratégique interne Chapitre 10 : Les stratégies globales Chapitre 11 : Les stratégies de domaine Chapitre 12 : Croissance et internationalisation de l’entreprise Chapitre 1 : L’esprit et la dynamique de l’entrepreneuriat 1

A. Les tâches exercées par le manager Un manager exerce cinq tâches spécifiques à sa fonction : – définir les objectifs à atteindre (ex. : une marge opérationnelle de 6 % pour 2009 pour le groupe Renault) et communiquer sur ces objectifs en interne et à l’extérieur de l’entreprise ; – organiser les activités et les tâches au sein de l’entreprise ; – motiver les hommes sous diverses formes (cf. les propos de Noël Goutard : « Chacun doit être motivé pour que l’ensemble fonctionne ») et communiquer

fabriquées par an 2) L’acquisition du constructeur HINO La stratégie de Toyota était avant tout de rester concentré sur son métier de constructeur automobile et de garder le contrôle de sa production. Le groupe Toyota privilégiait la croissance interne contrairement à ses concurrents, comme General Motors, qui privilégiait une croissance externe en rachetant d’autres marques de constructeurs automobiles. Cependant, les années soixante furent celles où Toyota racheta deux constructeurs, Hino qui

Introduction II) Diagnostic et Recommandation 2.1 Diagnostic 2.2.1 SWOT 2.2.2 PESTEL Politique Economique Social Technologique Ecologie Légal 2.2 Problématique 2.3 Recommandations 2.4.3 Image 2.4.4 Notoriété Les journalistes Les salons Les circuits 2.4.5 Production 2.4.6 Distribution 2.4.7 Qualités intrinsèque du produit. Performances Prix Design III) Environnement interne 3.1 Société

............................... 27 DEUXIEME PARTIE : PRESENTATION ET DIAGNOSTIC DE TUNDE MOTORS Chapitre 1 : La présentation de TUNDE MOTORS .................................................28 Section 1 : Présentation des départements ........................................................... 29 Section 2 : Eléments du mix ........................................................................... 29 Chapitre 2 : Le diagnostic de TUNDE MOTORS .................................................. 36

l’innovation : 12 IV. Un atout pour la cohésion de l’entreprise : 12 V. L’entreprise ne peut être en décalage avec son environnement. 12 VI. La diversité et la performance : 13 Partie 3 : Les moyens d’action au sein de l’entreprise 14 I. Les accords internes et les négociations collectives 14 II. Les actions de sensibilisations 14 III. L’importance du management 16 IV. La révision des méthodes de recrutement 17 V. Plafonds de verre et parois de verre 18 Partie 4 : Les moyens d'action autour de l’entreprise

Qualité 39 II.Les normes Qualité 40 II.1Présentation de L’ISO 40 II.2 La norme ISO 9001 41 II.3La norme ISO 16949 42 III.Système de Management de la qualité 47 III.1Définition 47 III.2Mise en place du système de management 48 III.2.1Faire un diagnostic de l’état initial 48 III.2.2Communiquer et diffuser les objectifs 49 III.2.3Mise en œuvre du système de management 51 III.2.4Surveillance et amélioration du système 52 III.2.5Standardiser le système déployé 53 Mettre en œuvre les audits 53

de l’entreprise. En effet, d’une part, l’entreprise est de plus en plus aspirée par l’espace-temps externe : clients, banquiers, fournisseurs, concurrence, innovation, recherche, associés, actionnaires, le marché … et d’autre part, l’espace-temps interne (salariés, productions, achat, ventes…) est resté le même. Ces entreprises ont unifié, globalisé ces deux espaces. Cet espace est devenu l’affaire de tous. Les entreprises performantes ont respecté des étapes clés dans le pilotage de leur performance :