Distance Hiérarchique Au Japon

la Thaïlande a été exceptionnelle entre 1985 et 1993 (de l’ordre de 10 p. 100). Elle s’élève à 3,66 p. 100 pour la période 1990-2003. Le PIB, en 2004, était de 162 milliards de dollars. Les principaux partenaires commerciaux de la Thaïlande sont le Japon, les États-Unis, Singapour, l’Allemagne, la Malaisie, la Chine et les Pays-Bas.’agriculture, la transformation et l’exportation de produits agricoles, notamment du riz, ont for La Thaïlande est une économie émergente, qui est très dépendante des exportations

conviction qu’il faut investir dans un outillage moderne pour une production optimal. Par la suite, la guerre de Corée été un véritable catalyseur pour l’industrie japonaise. On fabrique plus et l’on vend mieux grâce à une économie revitalisée au Japon. Toyota va même jusqu’à vendre des véhicules aux militaires américains. Depuis 1952 et jusqu’en 1957, la firme développe surtout des véhicules familiaux et des taxis. C’est en octobre 1957 que Toyota commence à s’étendre mondialement. Les années

participatif Professeur de psychologie industrielle à l’Université du Michigan aux Etats-Unis, Likert, dans le prolongement de Mayo et Lewin, va mener des recherches sur les comportements au travail et en particulier étudier l’incidence des modes hiérarchiques relationnels de l’organisation sur les performances de l’entreprise (… « le gouvernement participatif de l’entreprise » - 1961…). A partir d’enquêtes menées dans des grandes compagnies d’assurance, il va mettre en évidence l’importance de la satisfaction

chacun des partenaires, Renault et Nissan cherchent à établir une culture nouvelle fondée sur la con!ance, avec pour objectif la constitution d’un groupe binational. » « Grâce à la complémentarité et aux opportunités de synergies, et malgré la distance et les différences entre les deux sociétés, Renault et Nissan ont l’intention de développer un processus d’apprentissage croisé permettant d’établir ensemble des valeurs dont béné!cieront les deux entreprises, leurs employés, leurs actionnaires

l’agilité des petites structures (small is beautifull ) et la solidité des grands groupes industriels (big is efficient). Cette quête du « Graal » organisationnel conduit les grandes entreprises à remettre en cause les principes de la structure hiérarchique et pyramidale. Dans un environnement turbulent nécessitant de renouveler à la fois les méthodes de production (état des stocks nul, livraison en juste à temps, respect de la qualité totale) et la production elle même (standardisation, différentiation)

Management envisagé comme art est une pratique qui remonte à la nuit des temps (hommes des cavernes) mais le management comme champ d’étude est une discipline assez récente (fin du 19eme). Au fil du temps, les formes d’organisation et les rapports hiérarchiques s’installent et se stabilisent de façon plus complexe. a) l’école classique (fin du 19ème – 1930) = management directif – organiser pour produire efficacement Taylor (ingénieur américain fondateur de l’OST) : Taylor est obsédé

« La série des chefs qui va de l'autorité supérieure aux agents inférieurs ». chaque personne doit connaître sa position dans la hiérarchie de l’entreprise. Les ordres et les informations suivent la ligne hiérarchique. 10. L’ordre matériel et social : Il contribue à l’efficience de l’entreprise. Complété par la maxime : «Une place pour chaque personne, chaque personne à sa place». 11. L’équité :

L’histoire de Toyota débute à la fin du XIXème siècle, quand Sakichi Toyoda invente le premier métier à tisser mécanique du Japon, une invention qui allait révolutionner l’industrie textile de l’archipel. Avec l’aide de son fils, Kiichiro Toyoda, il réalise le rêve de sa vie en construisant, en 1924, le premier métier à tisser automatisé du pays. Deux ans plus tard il fonde l’usine Toyoda Automatic Loom Works. Tout comme son père, Kiichiro était un innovateur et, lors de ses visites en Europe

acteur rationnel. 138 4. Le dirigeant : entre influence et autonomie n n March (1962) Les entreprises semblent tolérer un certain niveau d incohérence entre leurs objectifs et leurs décisions, dès lors qu une distance, spatiale ou temporelle, suffisante sépare les uns des autres La distance prise par rapport à un comportement rationnel à tendance à croître avec la générosité de l environnement 139 B. Les subordonnées Philosophie n L homme en tant qu individu et membre d un groupe, a des réactions

différences – et par « différence culturelle » on ne pense plus qu’aux différences de nationalité, religion, ethnie, sinon aussi celles d’âge, de genre, de région, de subculture etc. Néanmoins, malgré notre grande pratique, se comprendre à travers des distances culturelles peut poser un vrai défi. Et l’obstacle principal à la reconnaissance et compréhension de l’autre n’est rien d’autre que notre héritage psychologique et notre propre identité culturelle. En effet, fruits d’une évolution longue et lente