Diversification Du Groupe Accor

« passager clandestin » (free-rider). Ils ne supporteront en effet qu’une partie seulement des conséquences 15 d’une moindre activité, leur rémunération n’étant pas reliée à leur productivité individuelle, mais aux efforts issus de l’ensemble du groupe. Pour remédier à ces difficultés, Alchian et Demsetz proposent de mesurer les contributions individuelles — appelées mesures des inputs, par opposition à la mesure de l’output —, grâce à un système d’observation, de contrôle (« monitoring ») et d’évaluation

avoir examiné la configuration de l’accord, nous nous sommes intéressés aux motivations des partenaires et au déroulement des négociations. Ensuite, nous avons analysé les effets de l’accord à la fois sur l’entité commune, sur les autres filiales du groupe algérien et sur la structure du secteur des produits laitiers frais en Algérie depuis octobre 2001, date d’entrée en vigueur de l’accord. Cette analyse s’est faite sur la base des théories du comportement stratégique et de l’apprentissage organisationnel

mode ni modèle, le développement local est une dynamique qui met en évidence l’efficacité des relations non exclusivement marchandes entre les hommes pour valoriser les richesses dont ils disposent6 » « Le développement local est un processus de diversification et d’enrichissement des activités économiques et sociales sur un territoire à partir de la mobilisation et de la coordination de ses ressources et ses énergies.7 » « Le développement local pourrait être décrit comme une démarche de développement

198 Aperçu des activités, facteurs de risques 2.1 Historique 2.2 Présentation du Groupe 2.3 Description et stratégie des Pôles d’activité 2.4 Axes stratégiques de développement du Groupe 2.5 Autres éléments de l’activité et de l’organisation du Groupe 2.6 Organigramme simplifié 2.7 Facteurs de risques 9 10 11 12 14 16 23 23 7 Responsabilité sociale, sociétale et environnementale 7.1 Effectifs du Groupe 7.2 Avantages au personnel 7.3 Dialogue social, sécurité et santé, formation et développement

________________________________________________________________138 3.3.1.2 Cas d’un Indien en France____________________________________________________________142 3.3.1.3 Cas d’une fusion hostile entre deux groupes métallurgistes ______________________________143 3.3.1.4 Cas d’une société industrielle rachetée par un groupe chinois ____________________________144 3.3.2. Stratégie de développement des entreprises françaises dans les BRIC ________________________145 3.3.2.1 Motivations stratégiques ____________________________________________________________146

diminuer pour autant la qualité du service. Notre intime conviction est que ces activités ne pourront se développer que dans le cadre de réseaux, soit en nouant des partenariats avec des grandes enseignes connues ou en mutualisant l’offre auprès d’un groupe d’entreprises. Certes il existe des incitations fiscales pour le client qui fait appel à ces prestations, mais cela n’est pas suffisant pour asseoir un modèle économique viable en solo. Ainsi, il nous paraît plus judicieux pour un créateur de cibler

dirigeants (PDG, DG, DRH, décideurs marketing, communication, commercial, formation…) et d’experts de tous secteurs et de toutes cultures. M Optimisez votre conquête clients Méthodologie et leviers stratégiques Éditions d’Organisation Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris cedex 05 www.editions-organisation.com www.editions-eyrolles.com Chez le même éditeur : Georges Chétochine, Le marketing des émotions Patrick Georges et Michel Badoc, Le neuromarketing en action Philippe

site web particulier, maintenant les permaliens vers du contenu précis. Les blogs ont généralement un fil de syndication RSS permettant d’éviter la démarche active de visiter le site. [pic] Copie d’écran 3 : blog du groupe Procab Cette copie d’écran du blog du groupe Procab, société développant des sites internet constitue un très bon exemple de ce qu’est un blog aussi bien graphiquement que dans le contenu. On peut y voire sur la partie grisée à droite de la page, les catégories de

financières clés 1.2 Présentation de l’émetteur 4 5 7 RESPONSABILITÉ SOCIALE, SOCIÉTALE ET ENVIRONNEMENTALE 189 7.1 Effectifs du Groupe 7.2 Avantages au personnel 7.3 Dialogue social, sécurité et santé, formation et développement 7.4 Responsabilité sociale et sociétale de l’entreprise 7.5 Responsabilité environnementale 190 191 197 199 203 STRATÉGIE DU GROUPE, FACTEURS DE RISQUE 2.1 Historique 2.2 Stratégie 2.3 Facteurs de risque 7 8 9 18 8 CAPITAL ET ACTIONNARIAT 8.1 Capital social

réalisation, dans ce sens, j’adresse mes sincères remerciements à : Mme Rouquaya DOUBAL, directrice de la recherche et enseignant chercheur à l’Institut Supérieur International de Tourisme de Tanger; M. Mustapha AMGHAR, Directeur du GIE Galileo Morocco Group ; A l’équipe responsable de la promotion de la région du Doub ; A M. Brahim Benbba, enseignant chercheur à l’ISITT et à l’ENCG ; A M. Rachid Ali, enseignant chercheur à l’ISITT ; A Mlle Yasmina Touma, laureate de l’ISITT promotion 2008; A M. Najd Benchekroun