Domaines Stratégique Du Groupe Bombardier

tentent de profiter de cette situation de force en « obligeant » les deux avionneurs à s’implanter sur leur sol et à s’immiscer dans leurs processus de fabrication respectifs. Parallèlement, que ce soit pour des raisons économiques, politiques ou stratégiques, la Chine expose clairement ses ambitions de développer son industrie aéronautique. Et elle compte bien se servir de son « apprentissage » auprès des deux géants de cette industrie. Afin de mieux comprendre quelles sont les ambitions profondes

..................................................................................... 3 Gulfstream ............................................................................................................................................... 5 Bombardier .............................................................................................................................................. 5 Cessna.............................................................................................

gouvernement et de celle du haut-commandement des forces armées.» Charles de Gaulle • et par extension, l'élaboration d'une politique, définie en fonction de ses forces et de ses faiblesses, compte tenu des menaces et des opportunités, dans d'autres domaines que celui de la défense, notamment dans les activités économiques (stratégie d'entreprise, stratégie commerciale, industrielle, financière, etc.) mais aussi dans des jeux complexes avec par exemple la stratégie échiquéenne. Dans la didactique on

tentent de profiter de cette situation de force en « obligeant » les deux avionneurs à s’implanter sur leur sol et à s’immiscer dans leurs processus de fabrication respectifs. Parallèlement, que ce soit pour des raisons économiques, politiques ou stratégiques, la Chine expose clairement ses ambitions de développer son industrie aéronautique. Et elle compte bien se servir de son « apprentissage » auprès des deux géants de cette industrie. Afin de mieux comprendre quelles sont les ambitions profondes

AUDIT DES PERFORMANCES FONCTIONNELLES ET OPERATIONNELLES APPROCHE METHODIQUE DU DIAGNOSTIC ET REFLEXION STRATEGIQUES DE L’ENTREPRISE DEVOIR DE STRATEGIE D’ENTREPRISE EN TROISIEME ANNEE D’INGENIEUR OPTION MLI SOMMAIRE I- METIER DEL’ENTREPRISE ............................................................................ 2 1) Quel est son type d’activité ?........................................................................................................... 2 2) Implantation

d’affaires. RÉSUMÉ Titulaire d’une maîtrise en analytiques et intelligence d’affaires et d’un baccalauréat en administration des affaires effectués auprès de l’Université de Sherbrooke, je capitalise une expérience professionnelle de 4 ans, dans le domaine de l’analyse de données, de l’intelligence d’affaires et du marketing. Je suis reconnu pour mon leadership, mon sens de créativité, ma grande capacité d’adaptation, d’apprentissage et de communication. Ayant le sens des responsabilités, je carbure

fournisseurs.· Concentration relative : la majorité est sur la marché européen.La carte stratégique : Internationalisation AirbusForte Boeing Embraer Bombardier ComacFaible Soukhoi Innovation Très faible Moyenne Forte · Micro-niche : rapport qualité/prix en relation étroite avec l’innovation et les R&D· Distance stratégiques très large· Intensité concurrentielle entre les groupes est très forte· Le risque concurrentiel intergroupe est faibleFacteur clés de succès :·

TRANSFORMER LES OBSTACLES EN POSSIBILITÉS RAPPORT ANNUEL, EXERCICE TERMINÉ LE 31 JANVIER 2010 Chaque jour, de par le monde, Bombardier fabrique des avions et des trains à la fine pointe de la technologie qui facilitent le déplacement des gens et des biens. Et chaque jour, nous nous efforçons de mériter notre position de chef de file mondial en aéronautique et en transport sur rail. Nous y arrivons en développant des solutions ingénieuses et durables qui répondent aux défis d’aujourd’hui en

connaissance/innovation commence à exister à partir du moment où l’on peut se l’approprier et la vendre». PS2 : «Étant donné les risques élevés associés au domaine des hautes technologies et les difficultés d’établir une valeur monétaire pour une activité intangible/immatérielle, la finance entre en jeu et permet le financement de ce domaine» →Il y a une forte interdépendance entre les 2 milieux (finance et hautes technologies), chacun nécessite la besoin de la «collaboration» de l’autre pour poursuivre

Stratégie et qualité Introduction : La démarche stratégique - Diagnostique - Choix des stratégies - Mise en application et contrôle 1) Diagnostic C’est le fait d’avoir un/des objectif(s) précis à atteindre (court, moyen, long terme), et de se donner le(s) moyens de l’atteindre. DAS -> Domaine d’Activité Stratégique 1)Diagnostic interne -> Forces/faiblesses. Diagnostic externe -> Opportunités/menaces. 2) Les différentes DAS sont : produits alimentaires, produits