Décathlon Kinsey

situation difficile. La question du retrait est à envisager. Un portefeuille équilibré permet à une entreprise de dégager aujourd’hui des bénéfices, mais aussi laisse entrevoir des secteurs qui seront porteurs demain. b. La matrice de Mac Kinsey / modèle Arthur D. Little Voir Bréal 2 page 55 ; pochette Hachette doc 8 page 37 ; voir livre hachette 2 page 65 C. LES 5 FORCES 1. Le modèle de M. Porter Les matrices d’analyse du portefeuille vont aider les dirigeants à prendre des

est à envisager. Un portefeuille équilibré permet à une entreprise de dégager aujourd’hui des bénéfices, mais aussi laisse entrevoir des secteurs qui seront porteurs demain. 11 Mme PUJOL Economie d’Entreprise MAJ 30-06-06 b. La matrice de Mac Kinsey / modèle Arthur D. Little Voir Bréal 2 page 55 ; pochette Hachette doc 8 page 37 ; voir livre hachette 2 page 65 12 Mme PUJOL Economie d’Entreprise MAJ 30-06-06 LES 5 FORCES 1. Le modèle de M. Porter Les matrices d’analyse du portefeuille vont

de l’entreprise. Deux voies de développement : Spécialisation/Diversification Pose la question des modes de développement : croissance interne/croissance externe Les démarches措施 et outils privilégiés : Les matrices de portefeuille (BCG, ADL, Mc Kinsey…) 2/2/ Les stratégies de spécialisation Approche traditionnelle : Les couples produits/marché [pic] Fondements stratégiques : centrages sur les DAS, stratégies concurrentielles (couts/ différenciation) Approches récentes : le métier Ensemble

27 B. Les compétences distinctives 27 C. Les avantages concurrentiels 27 D. La stratégie générique de royal canin 27 E. Le concept de la chaine de valeur selon Porter 28 IV. L’analyse portefeuille 29 A. La matrice BCG 29 B. La matrice Mc Kinsey 31 C. La matrice ADL 34 V. La stratégie marketing 35 A. Les orientations stratégiques 35 B. La segmentation, le ciblage et le positionnement 36 C. Le marketing mix 36 Conclusion Introduction Aujourd’hui, un ménage sur cinq possède

nouveaux marchés. Le développement vers de nouveaux marchés peut prendre trois formes. ! ! - L’extension vers de nouveaux segments de marchés - L’extension vers de nouveaux usages - L’extension géographique Exemples : - Décathlon se lance dans la vente par correspondance. - Les bijoux Chanel ouvrent cinq magasins aux Etats-Unis. ! Page | "37 • La diversification  : S’engager sur des domaines d’activités dans lesquels l’entreprise n’est pas encore présente

L’intégration verticale PAGEREF _Toc417072505 \h 694.La performance parentale PAGEREF _Toc417072506 \h 715.Les matrices de gestion de portefeuille PAGEREF _Toc417072507 \h 72La matrice BCG PAGEREF _Toc417072508 \h 72La matrice attraits/atouts de Mc Kinsey PAGEREF _Toc417072509 \h 73La matrice Ashridge PAGEREF _Toc417072510 \h 75VIII.Les stratégies internationales PAGEREF _Toc417072511 \h 781.Les facteurs d’internationalisation PAGEREF _Toc417072512 \h 782.Les sources d’avantage géographique (de son

48 Volet 1 : les outils du diagnostic stratégique 2 / LE MODELE MCKINSEY o Cette matrice a été développé par le cabinet en stratégie Mac Kinsey dans les années 70 dans le but d’analyser le portefeuille des domaines d’activités stratégiques de Général Electric . o Cette analyse est désormais connue sous les noms de matrice Mc Kinsey ou matrice Général Electric. o Ce modèle que nous avons déjà vu ensemble rapidement, positionne les segments stratégiques de l’entreprise sur une

capable de dire qu’il faut abandonner un produit en lancement mais aussi capable de dire qu’il faut garder un produit en déclin. Inconvénients matrices BCG & ADL : comme BCG, ADL ne donne pas de réponses stratégiques marketing La matrice Mc KINSEY : elle a comme avantage donner des réponses stratégiques financière mais comme inconvénient pas de réponse stratégiques MRK Après avoir réalisées les analyses matricielles en croisant les informations obtenues à partir des 3 matrices, deux hypothèses

désengagement poids morts, rechercher le leadership pour les dilemmes...). On peut observer une correspondance entre phases du cycle et Domaine d'Activité Stratégique sur la matrice. Remarque : il existe d’autres outils d’analyse de portefeuille (ADL, Mc Kinsey, LCAG, PIMS). Tous conjuguent un positionnement de l'entreprise d’après ses points forts et ses points faibles avec les opportunités et menaces de l'environnement économique. Paradoxe de la segmentation : le segment se révèle souvent à posteriori

désengagement poids morts, rechercher le leadership pour les dilemmes...). On peut observer une correspondance entre phases du cycle et Domaine d'Activité Stratégique sur la matrice. Remarque : il existe d’autres outils d’analyse de portefeuille (ADL, Mc Kinsey, LCAG, PIMS). Tous conjuguent un positionnement de l'entreprise d’après ses points forts et ses points faibles avec les opportunités et menaces de l'environnement économique. Paradoxe de la segmentation : le segment se révèle souvent à posteriori