Décision Centralisé Fayol

FAYOL5 : organisation des grandes fonctions de l’entreprise : agencement fonctionnel. La production dépend de la rationalisation de l’organisation du travail :  Administrer, c’est prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler » (Fayol) La sixième fonction -Fayol ajoute aux 5 groupes d’opération traditionnelle-techniques, commerciale, financières, de sécurité, comptable-une sixième fonction dite administrative. Les cinq éléments de la fonction administrative (administrer) se conjuguent à l’infinitif :

entendre non seulement les « actifs corporels » mais aussi les « actifs incorporels » tels que le savoir-faire, l'image ou la réputation. Ces actifs peuvent disparaître à la suite de vols, fraudes, improductivité, erreurs, ou résulter d'une mauvaise décision de gestion ou d'une faiblesse de contrôle interne. Les processus y afférents devraient faire l'objet d'une attention toute particulière. Il en va de même des processus qui sont relatifs à l'élaboration et au traitement de l'information comptable

même procédé pour construire l’organisation. Ils ont construit un système de gouvernance original qui leur a permis de développer des méthodes de management qui sortent de l’ordinaire. Chapitre 4 : Un triumvirat à la tête de l’entreprise Henri Fayol : « L’unité de commandement est une règle d’une nécessité générale et continuelle, dont l’influence sur la marche des affaires est au moins égale à celle de n’importe quel principe : si elle est violée, l’autorité est atteinte, la discipline compromise

CONTRIBUTIONS DU SOURCING A L’ENTREPRISE LE SOURCING ET SES REPERCUSSIONS SUR L’ENSEMBLE DES PARTENAIRES DE TRAVAIL PREMIERE PARTIE. LE DEROULEMENT DU PROJET SOURCING SECTION I. LES DIMENSIONS DU SOURCING CHAPITRE 1ER. LES CHOIX DE L’ENTREPRISE POUR SA DECISION DE REALISER UN SOURCING CHAPITRE 2EME. LES STRATEGIES DE SOURCING ET LEURS IMPLICATIONS SECTION II. LA PROCEDURE DU SOURCING CHAPITRE 1ER. LES PREMICES DU PROJET : DES PROCEDURES FORMELLES ET ELABOREES CHAPITRE 2EME. LA PROCEDURE DE SOURCING

CONTRIBUTIONS DU SOURCING A L’ENTREPRISE LE SOURCING ET SES REPERCUSSIONS SUR L’ENSEMBLE DES PARTENAIRES DE TRAVAIL PREMIERE PARTIE. LE DEROULEMENT DU PROJET SOURCING SECTION I. LES DIMENSIONS DU SOURCING CHAPITRE 1ER. LES CHOIX DE L’ENTREPRISE POUR SA DECISION DE REALISER UN CHAPITRE 2 ER EME SOURCING . LES STRATEGIES DE SOURCING ET LEURS IMPLICATIONS SECTION II. LA PROCEDURE DU SOURCING CHAPITRE 1 . LES PREMICES DU PROJET : DES PROCEDURES FORMELLES ET ELABOREES CHAPITRE 2EME. LA PROCEDURE DE SOURCING

performante possible pour atteindre les objectifs de base. Dans ce rôle, l’entreprise se doit d’exécuter de multiples tâches et c’est à travers ses diverses fonctions qu’elle pourra non seulement atteindre ses objectifs mais aussi réaliser ses missions. FAYOL H. (1916) distingue les fonctions administrative, financière, comptable, commerciale, technique et de sécurité alors que EVGRAFOFF (1970) parle des fonctions de direction, de distribution, de production et de logistique. Pour que cette performance

(logique de réciprocité) et respecter les intérêts et l’identité des deux intervenants, même si l’alliance peut demander des concessions mutuelles. En effet, la gestion d’une alliance est complexe, dans la mesure où perdurent au moins deux centres de décision et en raison de la forte autonomie accordée aux entreprises partenaires sur toutes les activités qui n’entrent pas dans le champ de l’accord. C’est donc une des différences avec les opérations de fusion et de rachats. Le processus de négociation

(logique de réciprocité) et respecter les intérêts et l’identité des deux intervenants, même si l’alliance peut demander des concessions mutuelles. En effet, la gestion d’une alliance est complexe, dans la mesure où perdurent au moins deux centres de décision et en raison de la forte autonomie accordée aux entreprises partenaires sur toutes les activités qui n’entrent pas dans le champ de l’accord. C’est donc une des différences avec les opérations de fusion et de rachats. Le processus de négociation

Cran-Gevrier pour ses précieux conseils. Je témoigne toute ma reconnaissance à l’ensemble des Cadres qui ont bien voulu m’accorder du temps et qui m’ont parlé de leur métier avec sincérité : Mesdames, Béatrice IMHOFF, Jocelyne LUCET, Marie-Paule FAYOLLE, Annie HERITIER et, Messieurs, Gérard BERRODIER, Frédéric BROCARD, Jean-Luc POULET, Thierry RASPAIL, Dominique PRÊTE, Stéphane AUBERTHIER Je voudrais exprimer enfin toute ma gratitude à Frédéric CASTOLDI Cadre dirigeant, pour le temps qu’il m’a consacré

de manière plus générale aux valeurs constatées par la comptabilité générale et par la comptabilité analytique, les valeurs prévues et attendues. Cette association permet, grâce au calcul et à l’analyse des écarts : • d’évaluer le bien fondé des décisions et la qualité de gestion, 8 CHAPITRE PREMIER Présentation et préalables du système budgétaire • • de corriger, si besoin est, les actions en cours d’actualiser les prévision1 L’idéal c’est que le système de planification soit total