Délocalisation Et Rh

reconnaissance…………………………………………… b) Etre à l’écoute……………………………………………….. c) Communiquer……………………………………………….. d) Faire évoluer les compétences et carrières………………….. 2. Outils pour les managers……………………………………………. a) La formation…………………………………………………. b) La Rh………………………………………………………… c) L‘expérience…………………………………………………. d) Rémunération………………………………………………… 3. Autres parties prenantes………………………………………………. C- Le levier Ressources Humaines…………………………………………… 1. Support au manager………………………………………………….. 2. Accompagner les

responsabilité (pollution par marée noire, vente de tabac,...) peuvent coûter cher aux entreprises et c'est une des raisons pour lesquelles les actionnaires peuvent faire pression sur les dirigeants. Au delà de la vision court terme, une politique dynamique de RH, une formation des salariés, un climat social favorable sont des atouts essentiels à moyen et long terme pour la croissance d'une entreprise. Sur le plan environnemental, les entreprises sont incitées à modifier leurs pratiques afin de réduire leurs

GRH a été formulée par la société « Québec Téléphone » au Canada français. Cette rosace ci-dessous (figure1.2) fait apparaître dans sa partie extérieure la douzaine de composantes classique et visibles de l’activité des gestionnaires de la fonction RH, celles-ci étant replacées dans le cadre de quatre grandes missions opérationnelles, à savoir : • Planifier • Acquérir • Développer • conserver Elles sont regroupées suivant deux axes fondamentaux : d’une part, fournir à l’entreprise une

| |Fortes |Moyenne |Faible | |Maitrise du service RH |Grand employeur |4 sites de production | | | | |Implantation nationale | |Délocalisation d’un site | | | |Main d’œuvre performante | |Main d’œuvre brésilienne

etc. avec des processus très parcellisés : découpage du processus de fabrication en sous éléments. Ce système est très rigide et peu réactif. Tout changement demande des délais importants. La MO est très peu qualifiées (exode rural, immigration, délocalisation). Le licenciement y est très facile. 2.1.3 Production en série flexible Il existe un nombre très important de variantes mais ces variantes sont produites en très faible quantité (principe de légo). Ce système de production est très flexible :

délocaliser aux pays du sud) : L'échange intra-branche (pays semblable pour des produits semblables) ; DIPP : division internationale des processus productifs (exemple de Nokia) ; Les Services ; Les IDE: Investissement direct à l'étranger (délocalisation) ; La stratégie des firmes multinationales est la compétitivité prix ; en optimisant le processus de production par la main d'oeuvre la moins cher, les firmes parviennent, à baisser le prix en augmentant,en conséquent, le niveau de vie de la

  dû  à  leurs  différents  choix  stratégiques.  En  2009  ils  décident  de  délocaliser  leur  production  en  Chine   et  se  repositionnent  sur  du  Low-­‐cost.  La  délocalisation  permet  une  réduction  des  coûts.             3     d. Effectif  et  salaires  actuels       On  peut  voir  une  baisse  de  l’effectif  de

les jours. L’introduction de nouveaux concurrents étrangers. Tunisiens, turcs, indiens ou encore chinois, qui petit à petit ont commencé à changer les règles du secteur en proposant des produits de qualité médiocre mais à très bas prix. La délocalisation de ses principaux concurrents qui comme Kindy, DIM, Olympia, le Bourget ou Doré Doré ont trouvé que la meilleure façon de garder leur part de marché et leur marge était d’avoir recours à la sous-traitance. Jusqu’au suprême coup du sort avec

production. Ces opérations sont alors des opérations de délocalisation de tout ou partie de la production : les firmes peuvent délocaliser en s'alliant ou en acquérant un producteur local. Ø Un moyen de réduire l'incertitude sur les marchés étrangers Les fusions et acquisitions transfrontalières et les alliances permettent de pénétrer des pays en réduisant les incertitudes pesant sur les marchés étrangers. La pénétration de ces marchés ou la délocalisation d'activités de production par l'intermédiaire des

activités de certification des comptes et de conseil en management (la tendance est à la séparation des activités dans les plus grands cabinets) ; - l’activité de conseil nécessite des compétences parfois très spécifiques (conseil fiscal, conseil en RH, conseil en systèmes d’information, …) ; - le conseil est une activité différente, par sa forme, de l’expertise comptable (interventions longues, peu répétitives, peu codifiées, mises en concurrence), qui nécessite une organisation particulière