E Learning Force De Porter

et stratégique Etudiant : HUSSEIN MALICK KONATE Contact : +216 20 572 596 E-mail : malick.hussein@gmail.com 1 Informatisation de la GRH en entreprise : impact sur l'organisation et la stratégie Dédicace A l’âme de ma chère sœur cadette ... A toute la grande famille HUSSEIN et tous mes amis, Remerciements Je tiens tout d’abord à remercier Dieu le tout puissant et miséricordieux, qui m’a donné la force et la patience d’accomplir ce Modeste travail. En second lieu, je tiens à remercier

pour mener l’étude s’appuie sur l’animation de focus groups et le recueil de données obtenues par le biais de questionnaires. Le choix méthodologique inscrit donc ce trav ail dans une 2 3 4 5 démarche à la fois quantitativ e et qualitativ e. Cette enquête a v isé les populations v iv ant dans les régions d’interv ention du projet « leadership féminin », commanditaire de cette recherche 1 . L’enquête s’est déroulée à la fois en milieu urbain et rural entre les mois d’av ril et

ses lignes de production et connu une croissance continue depuis les années 70. L'innovation technologique du pneu radial a permis au Français Michelin d'améliorer la qualité des pneus et de se développer à l'étranger en imposant son standard. Selon Porter (1985: 534), l'apparition de changements technologiques discontinus donne un signal très fort que le leader technologique d'un secteur peut être vulnérable, et dans l'industrie du pneumatique, le pneu radial a fourni cette rupture technologique qui

de la veille technologique et de marketing stratégique, Management de réseaux d’information et des connaissances stratégiques, économique, technique, sociale de l’entreprise et de ses concurrents. L’IE s’applique au modèle d’analyse PORTER stratégique de PORTER (4forces) Amont: Fournisseur, Aval clients, Ruptures, clients, Barrière d’entrée, Nouveaux entrants = jeux concurrentiel Cela varie selon le secteur et filière. Le modèle peut être élargi sur 2 plans : 1er : Réglementation, 2conomie

.................................................................................. 20 2.2.2. Le crowdsourcing ........................................................................................................... 21 2.2.3. Vers une économie «e-lance» ? ..................................................................................... 22 TROISIEME PARTIE : L’IMPACT DES NTIC SUR LE MANAGEMENT ..................24 3.1. L’influence des NTIC sur le travail des salariés et sur le management

Conseiller en Gestion de Patrimoine, le Gestionnaire de Patrimoine, le Gestionnaire de Clientèle, le Chargé d’affaires en Gestion de Patrimoine, le Directeur d’agence bancaire et l’adjoint… Et de manière générale, tout collaborateur (au sein de la force de vente, des fonctions support et de la production bancaire) appelé à traiter une Clientèle Haut de Gamme. Le nouveau cursus de formation CESB CGP s’adresse à des professionnels-apprenants expérimentés, disposant d’un socle de connaissances techniques

SAVOIR, SAVOIR-FAIRE ET SAVOIR-ETRE REPENSER LES COMPÉTENCES DE L'ENTREPRISE Thomas Durand Professeur, Ecole Centrale Paris F-92295 Châtenay Malabry cedex e-mail : thd@ecp.fr Introduction Pourquoi en sommes-nous arrivés à traiter du thème de la compétence si tardivement en management stratégique ? Une analogie va nous aider à expliquer le cheminement historique globalement suivi par les chercheurs du domaine. Plaçons-nous un instant dans la logique de l'ingénieur en thermodynamique qui observe

l’intervention en pédagogie différenciée dans les classes de langues ” coordonné par Christine DEFOIN et André GROGNARD SBPE (Société Belge des Professeurs d’Espagnol) ASSOCIATIONS PARTICIPANTES ALL (GRANDE-BRETAGNE) ASSOCIATION FOR LANGUAGE LEARNING APFA (Autriche) Osterreichische Vereinigung der Französischlehrer APLV (France) Association des Professeurs de Langues Vivantes FNAPLV (Portugal) Federação Nacional de Associações de Professores de Linguas Vivas *IRRSAE Molise (Italie) Istituto

maturité du secteur et à son exposition encore limitée à la concurrence par rapport à celui de l’industrie, et aux réglementations nationales très restrictives. 2.1 Les services financiers en Europe : Vers une externalisation verticale partielle forcée La banque assure trois fonctions principales : collecter des ressources aux épargnants, distribuer des crédits et enfin créer et gérer les moyens de paiements. Pour assumer ces fonctions, la banque doit disposer de moyens humains, techniques

pour les ressources mises à notre disposition tout au long de notre scolarité. Elles se sont avérées particulièrement utiles ces trois derniers mois. Je souhaite adresser mes remerciements les plus sincères à E-Graphics et TBWA. Plus particulièrement, à Jean-Christophe Aussel, CEO E-Graphics France, Catherine Michaud, Vice-présidente de l’AACC (Association des Agences - Conseil en Communication), Jean-David Sichel, Directeur Juridique TBWA France et Frédérique Cartalas, Responsable recrutement