Ecole Classique Selon Urwick

activité professionnelle. L’usage commun des organisations Les organisations sont partout, elles envahissent notre existence quotidienne : - nous naissons dans des organisations : hôpital ou maternité, - nous grandissons dans des organisations : crèche, école, collège, lycée, université, - nous travaillons dans des organisations privées ou publiques : entreprises, associations, administration - nous achetons des biens et des services à des entreprises, - nous utilisons les services des administrations,

injonction en exposant ici ma posture épistémologique. Dans les recherches en contrôle de gestion, deux orientations épistémologiques principales sont généralement opposées : - Le positivisme - La phénoménologie Le positivisme, courant classique de la recherche, met l'accent sur la vérification d'une réalité préétablie en recherchant des liens de causalité entre des faits tandis que la phénoménologie oriente le chercheur vers la construction sociale d'une réalité inexistante. L’objectif

activité professionnelle. L’usage commun des organisations Les organisations sont partout, elles envahissent notre existence quotidienne : - nous naissons dans des organisations : hôpital ou maternité, - nous grandissons dans des organisations : crèche, école, collège, lycée, université, - nous travaillons dans des organisations privées ou publiques : entreprises, associations, administration - nous achetons des biens et des services à des entreprises, - nous utilisons les services des administrations,

organisations, Linda Rouleau, ISBN 978-2-7605-1462-1 • G1462N Tous droits de reproduction, de traduction et d’adaptation réservés Catalogage avant publication de Bibliothèque et Archives Canada rouleau, Linda théories des organisations : approches classiques, contemporaines et de l'avant-garde comprend des réf. bibliogr. isbn 978-2-7605-1462-1 1. sociologie des organisations - Histoire. 2. sociologie des organisations. i. titre. HM786.r68 2006 302.3'509 c2006-941625-7 Nous reconnaissons l’aide financière

revues professionnelles. Mais, un simple regard vers le passé nous incite à prendre avec prudence cette « nouvelle ». Ainsi, dans la revue The Accountant, on pouvait lire dès 1969, « le contrôleur ne peut plus rester dans sa tour d’ivoire et jeter, selon son bon plaisir, des bribes d’informations à ses collègues de la fabrication, de la vente, de l’engineering. Il doit s’insérer comme un membre d’une équipe et reconnaître à chaque instant que son métier ne se justifie que par le service rendu » (Gerrard

Préface IX Une autre considération s’impose à la lecture des chapitres de l’ouvrage. Une somme de travail énorme dans les universités a produit des résultats extrêmement intéressants, mais « l’anarchie institutionnalisée » que sont les universités, selon certains, fait qu’on est allé dans tous les sens à la fois. De plus, souvent chaque chercheur, penseur ou praticien semble ignorer ce que d’autres ont produit. Un exemple : la professionnalisation de l’administration scolaire ou sa spécificité. Dès

compris la mienne, pour former des dirigeants. Et j’ai constaté que je n’étais pas le seul à le penser. Au fil des années, j’avais demandé à des collègues, un peu partout dans le monde, en particulier aux États-Unis, ce qu’ils pensaient des étudiants classiques de MBA auxquels ils faisaient cours. Jamais je n’aurais cru qu’ils fussent si nombreux à partager mon point de vue. Un secret jalousement gardé des écoles de management, c’est la proportion de professeurs qui ne peuvent plus voir les MBA en peinture

compris la mienne, pour former des dirigeants. Et j’ai constaté que je n’étais pas le seul à le penser. Au fil des années, j’avais demandé à des collègues, un peu partout dans le monde, en particulier aux États-Unis, ce qu’ils pensaient des étudiants classiques de MBA auxquels ils faisaient cours. Jamais je n’aurais cru qu’ils fussent si nombreux à partager mon point de vue. Un secret jalousement gardé des écoles de management, c’est la proportion de professeurs qui ne peuvent plus voir les MBA en peinture

190 Tableau n°36 : les plans de carrières en termes d’existence………………………..191 Tableau n°37 : le degré du suivi des plans de carrière du point de vue du personnel………………………………………………………....193 Tableau n°38 : la notion d’utilité des plans de carrière selon le personnel...............194 Tableau n°39 : le point de vue du personnel du système mis en place……………..195 Tableau n°40 : le niveau de motivation pour le personnel (système)………………196 Tableau n°41 : la relation de compétence / poste est-elle une motivation………

d’organisation accorde une large place à l’initiative personnelle et à la prise de risque. De toutes les configurations organisationnelles, c’est donc l’adhocratie qui respecte le moins les principes classiques du management, dans la mesure où elle octroie de fortes responsabilités à ses collaborateurs selon la nature de leur expertise. L’adhocratie est fondée sur une organisation matricielle qui combine à la fois les exigences fonctionnelles et commerciales, ce qui conduit à l’absence d’unité de commandement