Enjeux Internationalisation

des pays aussi divers par exemple que la Chine (Bureaucratie céleste), ou la Jordanie (rapports tribaux) ? En 2000, la marque a dû revoir complètement son style de management en le rapprochant des méthodes anglo-saxonnes, prenant acte d’une internationalisation et d’un personnel anglophone accru. Mais était-ce suffisant ? Sollicité par le PDG Bruno Lafont, Philippe d’Iribarne a ainsi épluché, morceau de bravoure de l’enquête, les deux versions des textes managériaux du Groupe, l’une originelle française

à peine côté en bourse, ils ont racheté en 1999 Orion Vacance puis en 2000 Gran Dorado, pour s’implanter à l’étranger et plus particulièrement dans les parcs d’activités. Ils ont continué leurs acquisitions, en 2007 ils ont acquis Sunparks. 2. Enjeux des stratégies de croissance Avantage de la croissance interne : Croissance continue, progressive donc contrôlé. On peut adapter la hiérarchie et la structure à l’activité. Inconvénient : Croissance lente, et peu réactive par rapport à la concurrence

observé dans quelle mesure la théorie des investissements à l’étranger de firmes émergentes pouvait s’appliquer aux stratégies de la Chine et plus particulièrement à sa stratégie en Afrique. Et pour finir, nous avons étudié quelques cas illustrant les enjeux de notre problématique. 3 1. Faits stylisés : 1.1) La mesure des échanges entre la Chine et l’Afrique Avant de rentrer dans l’étude de la spécificité des stratégies d’entreprises chinoises en Afrique, il convient de rappeler la mesure des

n’est pas récente. Certaines marques, notamment américaines, ont entrepris leur internationalisation très tôt. Des marques comme Coca Cola ou Camel, par exemple, accompagnèrent l’expansion de l’armée américaine durant la deuxième guerre mondiale mais ces marques font figure de pionner. Ce n’est que dans les vingt – vingt cinq dernières années que les grandes marques ont entrepris systématiquement leur internationalisation. Certains secteurs comme l’automobile, la micro-informatique, le tabac ou les

communication, culturelle ( et propagation des modes de consommation de masse), idéologique (victoire de l’ultralibéralisme), politique (cherche à imposer valeurs de l’occident) ⇨ 3ème mondialisation = aboutissement de plusieurs étapes (internationalisation des échanges jusqu’en 1970, transnationalisation des échanges développée à partir de la fin de la 2GM par le biais des IDE et des délocalisations (Renault au Brésil, Toyota en France), globalisation (émergence de réseaux à l’échelle planétaires

tous les coûts de chaque activité en permanence en tenant compte des liaisons entre activité= diagnostic de sa chaîne de valeur= identifier les activités créatrices de valeur= continuer à les produire à un coût inférieur à celui des concurrents | ENJEUX DE LA DOMINATION PAR LES COUTS DIFFICULTES POUR L’ENTREPRISE Avantage concurrentiel remis en cause par : * Les concurrents imitent la stratégie et saturent le marché * Dom° par les coûts = invts importants ds la production MAIS invts

rapport aux dépenses publicitaires ou aux économies qui pourraient être faites sur des achats par exemple. Concernant les opportunités, SEB a réussi à saisir celle de l'implantation au niveau international. Toutefois, l'entreprise poursuit son internationalisation à la fois dans les pays émergents où certains potentiels ne sont pas encore exploités. Le portefeuille de marques fortes et différenciées permet au groupe un déploiement international et une couverture de l'ensemble des segments de marché,

|temps qu’agent économique et financier (ex : | |manière catégorique sur les | | | |des GMS. |rentabilité n’est pas un enjeu majeur) | |segments porteurs et la | | | |Volonté de s’y adapter. |Il manque d’ambition en termes de production et |

progression de ces activités distribution et la réussite du pari Gucci, PPR a préparé une diversification totale. Une diversification géographique PPR connaît depuis longtemps une diversification géographique, que ce soit par une internationalisation de la fonction commerciale que de la fonction production. La fonction distribution est un acteur essentiel lors de l’ouverture de magasins sur les cinq continents de la planète. Ainsi le groupe PPR diversifie son activité en commercialisant

crise du fordisme II-1 La compétence revendiquée II.2 Le modèle de la compétence III la compétence : un terme polysémique III-1 “ Le savoir-agir reconnu ” III-2 La “ disposition à agir ” III-3 Notion floue mais conséquences réelles IV Enjeux sociaux liés à la compétence IV-1 La compétence dans la confrontation sociale IV-2 Compétence et spécificité des marchés internes IV-3 La recherche de nouveaux repères IV-4 L’hétérogénéité des normes V Le débat compétence en Europe V-1 Les