Enjeux Stratégiques Du Recrutement

23 2. Emplois..................................................................................................26 3. GPEC....................................................................................................28 4. Recrutement..........................................................................................29 5. Appréciation et évaluation : bilan des compétences.............................33 6. Rémunérations.......................................

.........….5 CHAPITRE 1 : Idéologie et cadrage théorique sur la GRH…………………………………………..…….……….…8 Section 1 : Qu’est ce que la Gestion Ressources Humaines ?..............................................................8 Section 2 : L’évolution et enjeux des ressources humaines…………………………………………………………….…9 Section 3 : Approche globale et structurelle de la GRH………………………………………………………….………..13 CHAPITRE 2 : Généralité sur les NTIC…………………………………………………………………………………….……14 Section 1 : Définition du concept NTIC………………………………………………………………………………………

z C°) LES THEORIES MANAGERIALES THEORIE DITE « DU MANAGEMENT STRATEGIQUE» LES THEORICIENS CROZIER / FRIEDBERG 1)CELUI QUI DETIENT LE POUVOIR N’EST PAS FORCEMENT CELUI QUI EST EN HAUT DE LA HIERARCHIE 2)LE TRAVAILLEURS AJUSTE LES OBJECTIFS DE PRODUCTION A SES VISES PROPRE 3)IL DEPLOIE UNE STRATEGIE DONT LA FINALITE ET D’ACCROITRE SON INFLUENCE SUR LE GROUPE 4) IN FINE LE POUVOIR APPARTIENT A CELUI QUI A LES COMPETENCES STRATEGIQUES Jacky CHOLLET – Conférence APIRAF 13 novembre 2007 LES ETAPES

principaux concepts de la GPEC au sein de l’entreprise. Section 4 : Les apports de la GPEC. III – Chapitre 2 : GPEC sur le terrain. Section 1 : Le modèle de base de la GPEC. Section 2 : Outils et conditions de Mise en œuvre. Section 3 : Un enjeu d'individualisation des rémunérations et de développement professionnel. IV – Chapitre 3 : Réflexion. V – Conclusion. VI – Bibliographie et ressources. Préparé par : Encadré par : BEN LARBI DELAI Meryem Mlle. Sobhi Amal BABA Houssam

Les outils du recrutement La demande de personnel émane, en principe, du responsable hiérarchique directement concerné soit par la création d'un poste supplémentaire, soit par la vacance d'un emploi en raison d'un décès, d'un départ à la retraite, d'une démission, d'un licenciement pour faute, d'une absence prolongée, d'une mutation ou encore d'une promotion. Avant de procéder au recrutement d'un salarié, la demande de personnel est soumise à un examen hiérarchique au cours duquel les personnes

évolution la fonction RH s’est enrichi de plusieurs disciplines qui représentent chacune une approche différente du facteur humain. Cette conception ergonomique de la GRH, favorise l’utilisation d’outils et de techniques comme le calcul du cout du recrutement, la détermination du seuil de rentabilité de la formation. Le droit du travail répond à deux besoins : Imposé des limites légales aux actions des organisations Psycho sociologie Sur l’équilibre individuelle du sujet au travail, tel que le comportement

intérêts de l’équipe) ; Acteurs favorables : ont un intérêt Acteurs opposés : n’ont pas d’intérêt, voir l’inverse Acteurs craintifs : n’ont pas d’intérêt, ne perçoivent que les risques et les désagréments Acteurs neutres Evaluer les enjeux du projet : Stratégiques : bouleversement du marché (exemple d’Apple) Intéressants Importants Histoire de l’entreprise, valeurs, culture de l’entreprise (si cohérence entre valeur et culture, alors continuité du projet, si incohérence entre culture et valeur

de mise en œuvre stratégique ainsi que les audits de structure et de qualification des emplois. Ce dernier sera l’objet de notre sujet d’étude. Selon J-P RAVALEC (1) l’audit social se définit comme " une méthode de diagnostic pour appréhender les problèmes issus de l'emploi du personnel, apprécier leur impact sur la gestion ; il constitue une aide à la décision, un moyen de contrôle pour les gestionnaires et les responsables du personnel, une base pour la prévision stratégique avec l'établissement

s’avère indispensable pour la réalisation des objectifs de performance globale. Le défi est de taille : Dès lors, les pratiques RH peuvent-elles effectivement constituer un facteur contributif de la performance de l’organisation ? Quels sont les enjeux et les paradigmes ? Quel effet peut engendrer l’utilisation de certaines pratiques de management du capital humain sur la performance de l’entreprise ? Comment des erreurs de MRH peuvent-ils affecter durablement le développement de l’entreprise

et le suivi des de politiques et de plans d'actions cohérents. Elle visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources humaines de l'entreprise, en termes d'effectif et/ou de compétences, en fonction de son plan stratégique et en impliquant le salarié dans le cadre d'un projet d'évolution professionnelle. La GPEC est donc une stratégie pour l'entreprise visant à s'adapter à son environnement, tout en impliquant ses salariés dans ces changements. La GPEC englobe