Etudes De Cas Gpec

degré de délégation des pouvoirs et des responsabilités ainsi que sur la présence ou non des fonctions essentielles qui sous-tendent le mode de gestion axé sur les résultats. L’examen des aspects organisationnels a fait notamment ressortir : Ä Des cas de chevauchement d’attributions entre certaines entités au sein d’un même Département ; Ä Des décalages, pour certains Départements, entre leur organigramme officiel et leur organigramme effectif ; décalage imputable le plus souvent à l’évolution des

....................................................................144 Les bases de données, outil marketing et arme stratégique .........................147 Exemples de méthodes d’enquêtes de satisfaction ...............................148 Un cas de vente « Business to Business » : vente et installation d’un équipement ....................................................................................148 Le système de mesure de Rank Xerox..................................................

salaires sont ce qui coûte le plus cher  Une dimension juridique forte : beaucoup de lois, textes juridiques, droit du travail/social  Une dimension sociale 4. Les domaines d’actions 1) La gestion des emplois et des effectifs (et des compétences) -> GPEC Les entreprises ont des fluctuations dans leurs carnets de commandes, maintenant on va essayer d’anticiper celles-ci  La démarche de gestion des emplois et effectifs Connaissance de l’environnement externe Connaissances des ressources internes prévisibles

138 RÉFÉRENCES ............................................................................. 146 Agir sur 4 la pénibilité Éditorial I l est des pénibilités que les mobilisations, citoyennes comme syndicales, ont pu éradiquer. Ce fût le cas pour l’amiante dont l’usage a été interdit. En tant que syndicalistes, nous nous devons d’être lucides : il restera toujours des contraintes physiques, des environnements de travail hostiles ou encore du travail de nuit. C’est précisément parce que

conviction selon laquelle : SALARIES HEUREUX = CLIENT HEUREUX = ACTIONNAIRE HEUREUX. Les cinq logiques de réponses : 1- La personnalisation : * Une GRH standardisée et collective semble inadaptée Cas par cas. * Passage de la gestion des RH à la gestion des personnes, voir de la personne. * Evolution vers l’Entreprise à la carte 2- L’adaptation : (= flexibilité) * Flexibilité quantitative externe Appel aux CDD, Intérimaires…

f) Les approches basées sur les activités et liant activités et compétences 2) Les principaux outils de la gestion des compétences a) Entretien d’appréciation b) La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) c) Le bilan des compétences d) L’évaluation Axe IV : Diagnostic des compétences  1) La démarche de diagnostic  a) Lister les compétences requises b) Identifier les compétences détenues par l'agent et celles

: manière de penser et d’agir habituelle et traditionnelle plus ou moins partagée par tout les membres qui doit être apprise et acceptée par les nouveaux membres pour qu’ils soient intégrés dans l’entreprise. 2 - Comment opère-t-elle? Dans tous les cas, on trouvera au moins 3 composantes qui débouchent toujours sur l’action des valeurs partagées (1), une cohérence dans les attitudes (2) et une manière commune d’aborder les problèmes (3). Connaissance de l’entreprise 3 - Quel est son rôle? Articuler

la fonction RH ................................................................. 12 1.3 Le lien entre performance de la fonction RH et succès de l’organisation ............................ 13 1.3.1 Mise en évidence du lien : de la théorie aux études..................................................... 14 1.3.2 Mesure de l’« impact » de la performance de la fonction RH ...................................... 20 1.3.3 La totalité de la performance RH est elle ainsi évaluée ? ...............

CONCLUSION__________________________________________________ __________________________81 BIBLIOGRAPHIE ____________________________________________________________ _____________86 Revue de littérature______________ _________________________________________________________86 Presse, études & autres documents______ ___________________________________________________86 ANNEXES ____________________________________________________________ ___________________88 Page 3 S’il existe un constat partagé par l’ensemble des acteurs en

la communication transversale entre services et processus et de mettre en oeuvre un développement des collaborateurs tout au long de leur séjour dans l'organisation (gestion des carrières, gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ou (GPEC), recrutement (sélection), formation etc.). Sommaire [masquer] 1 Enjeux 2 Missions 3 Approches 3.1 Cycle de vie du contrat de travail 3.2 « Manager RH » 3.3 « Human Resource Champions » 4 Évaluation 4.1 Entretien 4.2 Révision et repositionnement