Exemple Diagnostic Interne Complete Le Diagnostic Externe

AIX-MARSEILLE UNIVERSITE Diagnostic et management stratégique Licence sciences de gestion Année 2012 Diagnostic et management stratégique Lectures conseillées •Eiglier, P. (2004) Marketing et Stratégie des services, Economica, Paris. •Helfer, J.P. ; Kalika, M. et Orsoni, J. (2006) Management – Stratégie et organisation, Vuibert Gestion, Paris, 6ème édition. •Johnson, G. ; Scholes, K. ; Whittington, R. et Fréry, F. (2005) Stratégique, Pearson Education, 7ème édition. •Métais, E. ( 2004) Stratégie

PHASE 1 : L'ANALYSE-DIAGNOSTIC DE LA SITUATION Source : Mercator, 2006 De même qu'un médecin doit étudier soigneusement les symptômes du patient et chercher à compléter son information nécessaire avant d'établir un diagnostic qui lui permet de définir ensuite une stratégie thérapeutique, la formulation d'une stratégie de marketing doit être précédée d'une analyse approfondie de la situation débouchant sur un diagnostic. Pour poursuivre l'analogie, l'analyse-diagnostic médicale fait appel à deux

MDE Chap 10 : Les ressources stratégiques de l’entreprise Le diagnostic interne : pourquoi ? Le diagnostic externe doit être complété par un diagnostic interne. Détermine la capacité de l’entreprise à faire face aux opportunités et aux menaces de son environnement. Analyser les différentes forces et faiblesses de l’entreprise à l’aide d’outils adaptés. I- L’analyse de la chaîne de valeur A/ Définition : La chaîne de valeur met en évidence les différentes activités (principales et de soutien)

Marketing stratégique : Du diagnostic au plan marketing stratégique Dossier 1 : Mener un diagnostic. . Introduction : objectifs et démarche générale .I. Mener un diagnostic externe .II. Mener un diagnostic interne Gérard Lécrivain – Managmarket.com Lycée Mariette – Académie de Lille . Dossier 1. Mener un diagnostic 1 Introduction : Objectifs et démarche générale. . Objectifs et méthodologie d’une démarche de diagnostic : Toute réflexion et tout projet stratégiques liés à la création

sein de la clinique interne au cours et à la fin de chaque période de formation pratique clinique afin d’apprécier les acquis et la progression de l’étudiant. Cela permet de fixer à l’étudiant des objectifs d’amélioration ou d’apprentissages complémentaires. L’étudiant décrit les situations qu’il a rencontrées et les activités qu’il a réalisées. Le maître de stage ou l’enseignant au sein de la clinique interne indique

| Objectif et méthodologie d’une démarche de diagnostic Toute réflexion et tout projet stratégique liés à la création ou au développement d’un courant d’affaire doivent être initiés par un diagnostic qui s’exprime sous deux dimensions : ▪ Diagnostic interne : quelles sont les forces et faiblesses de l’entreprise et de ses fonctions par rapport à un projet de création ou d’extension d’activité ? ▪ Diagnostic externe : quelles sont les menaces et opportunités liés aux différents

démarche.– Repérer les domaines d’activité stratégique (DAS) et les critères de la segmentation stratégique. | Objectifs pédagogiques du chapitre 1. La réalisation du diagnostic stratégique | 1.1. Comment faire un diagnostic stratégique ? | Identifier les grandes lignes du diagnostic | 1.2. Quel est l’intérêt du diagnostic stratégique ? | Identifier un avantage concurrentiel | 2. La définition des objectifs et décisions stratégiques | 2.1. Comment définir les objectifs stratégiques ? |

PARTIE 1: LE DIAGNOSTIC FINANCIER I. L’équilibre financier Le but est de savoir si l’entreprise finance son activité avec des ressources stables qui ont l’avantage d’être pérennes et peu chères ou avec des concours bancaires courants (découverts) qui ont un coût élevé et qui dépendent du bon vouloir de la banque. Vous allez étudier le bilan, le bilan fonctionnel et le tableau de financement de l’entreprise pour étudier le financement de l’entreprise. Vous proposerez ensuite à l’entreprise des solutions

GFE 1) la problématique formuler la préoccupation qui pousse à agir 2) Diagnostique externe (divisé en 2 parties : Opportunités et Menaces) ne concernent pas directement l’entreprise mais son environnement : Conjoncture Marché Evolution des comportements 3) diagnostique interne (divisé en 2 parties : Force et faiblesse) concernent directement l’entreprise : ses ressources: Financière Humaines Technologique organisationnelles 4) Recommandations Élaborer des voies

appelée « évaluation » Chapitre 8 : Les parties prenantes et les contre-pouvoirs L’entreprise est sous l’influence des parties prenantes qui peuvent exercer des contre-pouvoirs internes ou externes. Ce qui permet de distinguer deux catégories de parties prenantes : - Internes : salariés et actionnaires - Externes : consommateurs, clients, fournisseurs et acteurs de la société civile (collectivités territoriales, les ONG) Les dirigeants de l’entreprise se doivent de répondre aux attentes