Facteurs Clefs De Succès Sncf

L’hypercompétition 28. La stratégie en pratique 102 102 103 106 106 107 110 110 112 1. Les stratèges 2. Les activités stratégiques 29. Les stratégies de pionnier et suiveur 1. Les avantages du pionnier ou du suiveur 2. Les facteurs influençant le timing d’entrée 30. La gestion des risques 114 114 115 118 118 119 1. Évaluer les risques 2. Traiter les risques IX Table des matières VII. Les prismes du management stratégique 31. Les théories de la

l’hypercompétition 1. Le cycle de vie d’une industrie 2. L’hypercompétition 28. La stratégie en pratique 1. Les stratèges 2. Les activités stratégiques 29. Les stratégies de pionnier et suiveur 1. Les avantages du pionnier ou du suiveur 2. Les facteurs influençant le timing d’entrée 30. La gestion des risques 1. Évaluer les risques 2. Traiter les risques IX Table des matières VII. Les prismes du management stratégique 31. Les théories de la complexité et la gestion de l’instabilité

mises en œuvre qui y sont liées, apparaissent ; notamment dans le secteur de la plasturgie. Les transports connaissent une transition avec un accès plus large aux véhicules automobiles ainsi qu’un transfert du fret vers le transport des voyageurs à la SNCF, qui est effective avec l’apparition du TGV. D’un point de vue politique, la tendance est à l’augmentation des périodes de congés (5 semaines en 1982), l’état français soutient également le développement des infrastructures (autoroutes et réseaux

Partie 1 : la vente, la négociation et la relation de service Cas de la SNCF = Question 1= démarche de marketing stratégique tourné vers la formation des employés afin de créer un discours identique entre les différents agents. Veut devenir professionnel (passé le guichetier à conseiller vendeur) et client de plus en plus exigeant. Question 2= le programme « ambition vendeur» veut professionnaliser l’image de l’employer SNCF qui n’est plus un guichetier, uniformisation du discours, ... Question

du transport aérien 2- Analyse PESTEL L’analyse PESTEL permet d’établir un diagnostic du marché avec ses opportunités et ses menaces. C’est un excellent moyen de prendre du recul sur son entreprise au sein du marché, en relevant les éléments clefs qui la favorise ou la freine. 2.1 Politique Opportunités : La libéralisation du marché se met doucement en place grâce aux différents accords comme par exemple les accords «  de ciel unique européen » Le projet de ciel unique européen vise

spécialisée dans la fabrication de yaourt bio. Cette filiale a été créée lors d’un partenariat avec le groupe Stonyfield Farm réalisant des produits bio aux Etats Unis et qui enregistrait une croissance de 70% sur les cinq exercices précédents. Fort de ce succès orchestré par le groupe américain, Danone espère grâce à cette nouvelle gamme de produit les mêmes attentes ainsi que des résultats similaires. Ceci étant, les produits les 2 vaches sont lancés sur le marché de l’ultra frais où la concurrence

traduit en particulier par une baisse de prix. | Ressources / Compétences A. Ressources Physiques : Hôtels implantés sur tout le globe terrestre L’implantation des hôtels à l’internationale est une stratégie directement source de facteur clefs de succès. En effet, cette stratégie permet de couvrir l’ensemble des destinations touristiques et suivre ainsi la demande de la clientèle. Financières : Accor est sur le marché boursier Humaines : Le personnel est formé, équipé, expérimenté. Accor

qui se traduit en particulier par une baisse de prix. 3. Ressources / Compétences A Ressources Physiques : Hôtels implantés sur tout le globe terrestre L’implantation des hôtels à l’internationale est une stratégie directement source de facteur clefs de succès. En effet, cette stratégie permet de couvrir l’ensemble des destinations touristiques et suivre ainsi la demande de la clientèle. Financières : Accor est sur le marché boursier Humaines : Le personnel est formé, équipé, expérimenté. Accor

Les composantes de l’attractivité 4 L’analyse PEST 4 Analyse de la demande 5 Analyse de la concurrence 5 Le jeu des 5 forces (de Porter) 7 L’hexagone sectoriel 7 Une démarche pour évaluer L’attractivité 7 3. La recherche des facteurs clés de succès 7 4. La mesure de la compétitivité = audit interne 8 Les composantes marketing et non marketing de la compétitivité 8 La chaîne de la valeur de Michael Porter 8 Les 7 S de Mc Kinsey 9 Une démarche pour évaluer la compétitivité 9

 Les composantes de l’attractivité 4  L’analyse PEST 4  Analyse de la demande 5  Analyse de la concurrence 5  Le jeu des 5 forces (de Porter) 7  L’hexagone sectoriel 7  Une démarche pour évaluer L’attractivité 7 3. La recherche des facteurs clés de succès 7 4. La mesure de la compétitivité = audit interne 8  Les composantes marketing et non marketing de la compétitivité 8  La chaîne de la valeur de Michael Porter 8  Les 7 S de Mc Kinsey 9  Une démarche pour évaluer la compétitivité 9 5