Facteurs Clés De Renault

financières, humaines… Compétences... Moyens Le plan triennal de Ghosn pour Renault Dépêche Reuters, 9 février 2006 Le plan "Renault contrat 2009" ambitionne "de positionner durablement Renault comme le constructeur automobile généraliste européen le plus rentable", a déclaré Ghosn, qui s'est engagé à amener la marge opérationnelle du groupe à 6%, contre 3,2% en 2005. FINALITES OBJECTIFS MOYENS Renault prévoit de diversifier sa gamme et de sortir 26 nouveaux modèles en quatre ans, avec

d’entreprise vue comme : a - Facteur d'intégration du personnel La culture d'entreprise contient la mémoire collective de l'entreprise qui réunit l'ensemble des individus qui la composent. Une culture forte est celle dont les (possèdent ?) valeurs sont nombreuses et partagées par le personnel. Elle est pour l'entreprise un important facteur d'intégration du personnel dans l'organisation, en créant un sentiment d'appartenances pour ceux qui la partagent. Elle peut devenir un facteur de motivation. b -

le nearshoring francophone – Focalisation ciblée sur 10-12 filières clés (sur 145 possibles) particulièrement adaptées (langue, proximité) – Marché potentiel très important: 8 à 10 Mds d’euros Ambitions (2015) PIB (Mds DH) Emplois (milliers) Balance Commerciale (Mds DH) + 15 • Stratégie d’émergence rapide sur les 3 prochaines années – Développement de zones spéciales dédiées à l’offshoring présentant tous les facteurs clés de succès (CasaShore; RabatShore; TangerShore et MarrakechShore) – Conclusion

A. Intérêts et limites de la méthode SWOT…………………………….……….27 1. Intérêts……………………………………………………………….…….27 2. Limites……………………………………………………………………..27 B. Exemples……………………………………………………………………….....29 1. Analyse SWOT de Renault……………………………………………..29 2. Analyse SWOT d’un étudiant du Master 2 Pro Commerce International……………………………………………..…31 Conclusion…………………………………………………………………………..…...33 Annexes………………………………………………………………………………..….34 Résume………………………………………………………………………………

actuel du marché 8 Présentation de l’entreprise 9 A) Historique 9 C) L’organisation et le mode de fonctionnement 12 D) Les différentes marques exploitées 13 E) Quelques chiffres clés par concession 14 La Segmentation Stratégique 15 A) Les domaines d’activités stratégiques 15 B) Les facteurs clés de succès 16 L’entreprise et son environnement 18 A) L’analyse de la chaîne de valeur 18 B) Les 5 forces concurrentielles de PORTER 20 C) La matrice BCG 22 Synthèse 24 A)

ÉTUDE DE CAS Alliance Renault-Nissan Le Groupe Renault en 1998 ? Métier: conception, fabrication et vente d’ automobiles ? But: la croissance rentable ? Objectif: 10% des PdM mondiales en 2010 dont 50% hors Europe ? Atteinte de la masse critique (4M de véhicules) ? internationalisation L’ écart stratégique - 1998 Écart Stratégique = Objectif - Prévision Volume en milliers d ’unités 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 19 96 19 97 19 98 19 99 20 00 20 01 20 02 20 03 20 04 20 05 20 06

sectorielle • Positionnement de leadership sur le nearshoring francophone – Focalisation ciblée sur 10-12 filières clés (sur 145 possibles) particulièrement adaptées (langue, proximité) – Marché potentiel très important: 8 à 10 Mds d’euros • Stratégie d’émergence rapide sur les 3 prochaines années – Développement de zones spéciales dédiées à l’offshoring présentant tous les facteurs clés de succès (CasaShore; RabatShore; TangerShore et MarrakechShore) – Conclusion de 3-5 transactions de référence

sociétal 1. Une mise en œuvre de l’éthique dans l’entreprise 2. Les étapes qui aident les gestionnaires RH à établir leur approche éthique Cas pratique : charte éthique du groupe Renault 1. Présentation de l’entreprise 2. Qu’est-ce qu’une charte Ethique ? 3. Les principaux chapitres de la charte éthique chez Renault Ethique sociétal et marketing RH, quel lien ? 1. Ethique sociétal et marketing RH 2. Résultats 3. Etude de cas : Brother France Conclusion Introduction : Le marketing

ÉTUDE DE CAS Alliance Renault-Nissan 1. Le diagnostic stratégique: un pré-requis à la prise de décision Définition du diagnostic stratégique = Analyse conjointe de l ’ entreprise (ses forces / ses faiblesses) et de son environnement (menaces / opportunités) ? SWOT Choix du cadre d ’analyse - En 98, Renault intervient dans 3 DAS: –Automobiles (2 segments: VP et VU) –Véhicules industriels (cédé en 2000) –Financement des ventes ? La décision stratégique concerne-t-elle

globales o projets en cours ou prévus Outils ( prévision néanmoins peu fiables car on ne maitrise pas l’ensemble des éléments. Contexte liés aux fluctuations = panique, confiance, évènements particuliers impossible à prévoir Trois moments clés : I- Diagnostic : C’est le travail à réaliser S’interroger sur la santé de l’entreprise Bilan + Diagnostic (conséquence du bilan, identification des problèmes) II- Réalisation d’un plan stratégique ( détermination d’un objectif (présentation)