Facteurs Clés De Succès Coca Cola

Concurrence mondiale 3ème raison : Logique rationnelle -> Gestion : Utilisation d’outils permettant de se différencier 4ème raison : Différence de distributions -> Innovants 5ème raison : Développement de la communication par le sport 3 facteurs permettant d’expliquer l’âge d’or du sport : -> Le sport est un des seuls moyens de communication planétaire ; Investissements affectifs, véhicule des symboles, des mythes -> Alain Ehrenberg : Paradigme Taylorien s’est érodé, s’est évolué et a

réaliser un apprentissage progressif des marchés étrangers . Figure 4-1 – Etapes de la démarche de l'entreprise à l'international (d'après Usunier) On distinguera notamment : - la phase du diagnostic qui permet d'identifier les facteurs-clés de succès et les facteurs du macro-environnement - la prise de décision pour s'engager sur un ou plusieurs marchés à l'export - le choix du ou des marchés étrangers cibles - le choix des moyens d'accès aux marchés cibles - l'élaboration du programme de marketing

utiliser efficacement le marketing interactif ? ■ Comment tirer le meilleur parti du bouche-à-oreille à travers le marketing viral ? ■ Comment mettre en place et piloter une force de vente de manière à favoriser son efficacité ? COCA-COLA. Quand l’entreprise a relancé le site coca-cola.com, ce n’était plus un site institutionnel classique présentant des informations, des chiffres et des rapports annuels, mais une communauté interactive de consommateurs cherchant à partager leur créativité. On y propose

cacao. Selon la légende, en 1949, la canicule fait fondre le Giandujot et lui donne une texture plus crémeuse. Voyant l’avantage qu’il pourra en tirer, Pietro Ferrero modifie alors la recette et lui donne le nom de Supercrema. Le produit connaît un succès considérable. Toujours en 1949, un évènement marque le destin de l’entreprise : le décès du créateur de la pâte à tartiner, Pietro Ferrero. Son fils Michele va reprendre les rênes de l’entreprise et industrialiser le processus de fabrication afin

..................... 22 3.2.1 Définition des réseaux sociaux ........................................................................................................................................................... 22 3.2.2 Contexte et chiffres clés ..................................................................................................................................................................... 23 3.2.3 Typologie des utilisateurs .............................................

Les objectifs à court et long terme • Stratégie L’intégration de la mission, des politiques, des objectifs et de la stratégie Qui est responsable du management stratégique ? Les segments stratégiques : Le management stratégique et le succès organisationnel : Questions de révisions Questions de discussion Notes Lectures choisies Dans une crise qui force le choix parmi des solutions de rechange, la plupart des personnes choisiront la plus mauvais possible. La gestion stratégique

espace mondialisé Séquence 2-HG00 143 Chapitre 1 > Mondialisation et espace mondialisé A ....................................... 147 La mondialisation actuelle ne se limite pas au développement des échanges à l’échelle mondiale Facteurs, acteurs et moteurs de l’accélération de la mondialisation Un espace mondialisé toujours hiérarchisé et inégalitaire B C Chapitre 2 > A B C D Logiques d’organisation de l’espace mondial et mondialisation . . . . . . . . . . . . . .

uniformisation des strategies et des messages, au-dela de toute diversite sociale et culturelle, a la necessite d'adapter les politiques de communication aux differents marches (5). Les decisions des managers a cet egard reposent sur de nombreux facteurs : strategie produit. caracteristiques du marche et ressources locales, forme de • organisation internationale ou controle de la maison mere sur la publicite internationale. La reference a la culture apparait aussi comme un des criteres de decision

réussit d'autant mieux qu'elle possède les compétences distinctes correspondants aux facteurs-clés des marchés choisis. Ni une excellente entreprise sur un marché peu attrayant, ni une entreprise peu performante sur un très bon marché ne peuvent obtenir un résultat optimal. Les deux dimensions sont en fait requises. Comment mesurer la position concurrentielle et l'attrait du marché ? L'analyste doit identifier les facteurs sous-tendant chacune d'elles. Dans l'exemple cidessous, l'attrait du marché dépend

globalement, peu d’entreprises ont véritablement inscrit le trade marketing en tant qu’axe stratégique. Cela reste encore très opportuniste (Chalouin, 1996). La fonction trade marketing se définit à partir de l’identité particulière de chaque enseigne et le succès repose sur une compréhension mutuelle des besoins ou attentes spécifiques en matière d’offre commerciale. Depuis son introduction, l’application du trade marketing connaît quelques ratés dus souvent, à un manque de détermination d’objectifs communs