Facteurs Clés De Succès Eads

autorités Moins de privilèges pour les autorités, plus de transparence [pic] 2) La peur ou le contrôle de l’incertitude, l’aversion du risque : Risques liées à : l’argent, la santé, les stratégies, … Prise de risque : => Succès = récompense => Echec = sanction - Les cultures à faible aversion pour le risque => à l’aise dans les situations imprévues - Les cultures à forte aversion pour le risque => forte inquiétude : mise en place de règles

groupement d’intérêt économique (GIE) Le but était de centraliser le pouvoir exécutif du programme au sein d’une structure unique. Le 10 Juillet 2000, EADS est né. Le groupe comporte 4 divisions : Airbus + Eurocopter + Astrium + Défense et Sécurité. En 2009 le chiffre d’affaire du groupe s’élevait à 42,8 milliards d’euros. Aujourd’hui, en 2010, EADS fête ses 10 ans et Airbus ses 40 ans d’existence. L’entreprise Airbus est divisée en deux segments : Airbus Military (Chiffre d’affaire en 2009 : 2,2

Les stratégies de communication dans l'entreprise EADS [pic] Les stratégies de communication dans l'entreprise EADS I – Présentation EADS A. Historique B. Notoriété C. Gamme de produits D. Clients E. Analyse de marché F. Concurrents G. Risques liés aux activités II – Les stratégies de communication A. L’innovation B. L’éthique et la responsabilité sociale C. Le sponsoring et les partenariats D. Les

d’intégration mis en œuvre par EADS (European Aeronautic Defense and Space Company) montre que le management interculturel constitue un important facteur clé de succès des fusions-acquisitions internationales. PAR CHRISTOPH BARMEYER, MAÎTRE DE CONFÉRENCES ET ULRIKE MAYRHOFER, MAÎTRE DE CONFÉRENCES - I.E.C.S. STRASBOURG, UNIVERSITÉ ROBERT SCHUMAN - C.E.S.A.G. (CENTRE D’ÉTUDE DES SCIENCES APPLIQUÉES À LA GESTION) D L’ÉPREUVE DES FAITS LE MANAGEMENT INTERCULTUREL : FACTEUR DE RÉUSSITE DES FUSIONSACQUISITIONS

| |5.1 Airbus premier avionneur devant Boeing grâce à son avance technologique | |5.2 Retour de Boeing à la première place avec les succès commerciaux des 777 et 787 | |5.3 Les retards très importants du Boeing 787 | |5.4 L'impact de l'A380 sur

positionner AIRBUS? 1. Déterminer le degré de spécialisation/diversification de l’entreprise a. La spécialisation b. La diversification 2. Les segments d’activités clés 3. L’adaptation des produits de la société au marché 4. Déterminer le type d’environnement de l’entreprise et les marchés clés a. La conception de l’environnement de l’entreprise b. La grille du développement international III Quels sont les autres éléments à prendre en compte ? 1. Les

1 2 Histoire de Airbus EADS : (European Aeronautic Defence and Space Company) - issue de la fusion entre Aérospatiale Matra SA (France), Daimler Chrysler Aerospace AG (Allemagne) et Construcciones Aeronauticas SA (Espagne) - et la société britannique BAE SYSTEMS 1967 Programme aéronautique européen (Allemagne, G.B et France) 18 décembre 1970 Création d’Airbus 2001 1972 1er vol de l’A300 (G.I.E) Société unique intégrée (EADS) G.I.E : groupement d’intérêt

l’Europe. Le secteur des avions civils est le plus grand contributeur au CA de l’activité aérospatiale européenne. Le développement du marché des avions civils et la compétitivité d’Airbus, due en grande partie à sa culture d’innovation, sont des facteurs clés pour le développement de l’industrie européenne. Les projections Airbus concernant le marché des avions de plus de cent places à l’horizon 2023 tablent sur une croissance annuelle de 5,3%. Ce qui représente plus de 17000 nouveaux appareils pour

remaniement organisationnel qui revêt d’un côté des forces qui sont la compétitivité et l’atteinte de la performance et d’un autre côté une faiblesse qui peut être l’adhésion des employés à cette nouvelle politique. Facteurs clés de succès Dans la maîtrise des facteurs clés de succès, il convient donc à chaque fois d’identifier les variables pertinentes et de porter son attention sur les compétences et la situation de l’entreprise. Dans le cas d’EUROCOPTER, les nouveaux dirigeants ont apporté un

Corinne Langevin et Antoine Flandrin svallee@media5.ma CONJONCTURE N° 856 - J ANVIER 2005 - 19 Sommaire Délocalisations: le Maroc peut-il en tirer profit ? . .20 Les centres d’appel : le pari de la jeunesse marocaine . . . . . . . . . . .23 Le succès des délocalisations des faisceaux électriques . . . . . . . . . . . . . .24 L’aéronautique: un pôle en développement . . . . . . . .25 La filière textile-confection entre deux vagues de délocalisations . . . . . . . . . . .26 Délocalisations : le