Facteurs Clés Succés Nike

possible : un manager étant peu enclin à la prise de risques et manquant d’initiatives peut être amené, dans une certaine mesure, à brider la créativité des salariés ou à ne pas savoir la canaliser sur des projets qui pourraient conduire l’entreprise au succès (ex. : Apple, placée sous la direction de managers professionnels, connaît une dynamique d’échec au cours de la période 1985-1997). 2. La coexistence des logiques entrepreneuriale et managériale 2.1. Pourquoi concilier les fonctions d’entrepreneur

I- DEFINITIONS * L’entreprise est une unité de production, selon Marshall. ( L’entrepreneur apporte le capital et le travail et fixe les détails. * « L’entreprise est une unité économique dotée d’une autonomie juridique et qui combine des facteurs de production pour produire des biens et services destinés à être vendus sur le marché. » Beitone et Ali * L’entreprise est une combinaison de ressources (capital, travail, matières…). * L’entreprise répond à une demande solvable sur le marché

synthétiques, il nous livre ses propres réflexions, mais aussi celles des nombreux auteurs, occidentaux et asiatiques, qui ont écrit sur le sujet. Le monde bouge… mais pas seulement en Asie ! Le poids démographique dans le monde de demain est un facteur primordial pour envisager la planète à venir : ce n'est donc pas par hasard que le premier chapitre, consacré aux « nouvelles réalités mondiales » s'ouvre sur la dimension démographique (fiche 1). Dans une planète finie, limitée en ressources bien

vii. Matérielles p 45 à 47 viii. Immatérielles p 47 à 51 h. Tableau récapitulatif p 50 à 51 IV) Les solutions pour améliorer le taux de démarque p 52 à 70 chez Foot Locker i. Le facteur humain p 52 à 63 j. Le facteur matériel p 64 à 66 k. Les coûts p 67 à 70 Conclusion p 71 à 72 Questionnaire p 73 à 74 Remerciements p 75 Annexes p 76 à 86 Voilà deux ans que j’effectue des études au C.N.P.C d’Orléans et de Pau

Quelles sont les caractéristiques démographiques et psychographiques des segments visés ? Quel élément principal poussera le client à acheter notre produit ? Pourquoi choisira-t-il notre produit plutôt qu’un produit concurrent ? Quels sont les points clés qui focalisent sur nous l’intérêt des segments visés ? © Dunod – La photocopie non autorisée est un délit 1. Adapté de Marketing Strategy Template de Stark Reality, accessible en ligne : http://starkreality.onlybusiness.com 11 MARKETING

industrie 2. L’hypercompétition 28. La stratégie en pratique 102 102 103 106 106 107 110 110 112 1. Les stratèges 2. Les activités stratégiques 29. Les stratégies de pionnier et suiveur 1. Les avantages du pionnier ou du suiveur 2. Les facteurs influençant le timing d’entrée 30. La gestion des risques 114 114 115 118 118 119 1. Évaluer les risques 2. Traiter les risques IX Table des matières VII. Les prismes du management stratégique 31. Les théories de la complexité et la

marché mondial. L’objectif est de représenter 10 % du marché dans 10 ans. Le leader mondial SPEEDO est présent sur les 5 continents mais il ne représente « que » 12 à 14 % du marché mondial. De nombreuses marques se partagent le marché : • Tyr : 7 % et Nike 5 % => marché Américain surtout • Adidas : 7 % • Mizuno 7 % • Arena 5 % => surtout sur le marché européen • Seveylor : 5 % • Aquasphrere : 5 % Le plus gros marché de la natation est sur le continent Américain (surtout en Amérique du Nord), avec 280

réingénierie des processus, la gestion de projet et l’impartition, le texte propose les éléments constitutifs d’une mesure de l’exposition au risque d’implantation de ERP et amorce une réflexion sur les mécanismes d’atténuation appropriés. Mots clés Implantation de progiciels; Exposition au risque; Mesure de risque; Gestion du risque de projet; ERP ________________ Copyright HEC Montréal 3 L’exposition au risque d’implantation de ERP : éléments de mesure et d’atténuation Jean-Grégoire

connus ainsi que ses implications), immédiatement accessible, et, pour les classiques, il n'y a pas de coûts pour obtenir cette information. Les décisions sont prises en fonction de l'optimisation des profits et des coûts en dehors de tout autre facteur. Cette théorie considère qu'il existe des solutions pour chaque problème et les conditions de mise en œuvre de ces solutions sont universelles : méthode du « One Best Way ». De plus, le chef d'entreprise est perçu dans la théorie classique comme un

modèle taylorien d’organisation Frédéric Taylor définit des principes d’organisation. • La modélisation taylorienne repose sur un ensemble d’hypothèses : – Stabilité de l’environnement économique, de la technologie, de la concurrence et des facteurs de compétitivité dans le long terme. – Information parfaite des dirigeants sur l’environnement et les déterminants de la performance – Simplicité du fonctionnement de l’organisation = mécanique simple. De là, il a définit des principes. • Principes