Faire Une Matrice Bcg Sur Excel

Signature enseignant Tampon Société Tampon de Sainte Ursule A COMPLETER UNIQUEMENT SI VOUS FAITES UN PROJET COLLECTIF CERTIFICAT DE STAGE POUR L’EPREUVE DE P. D. U. C. DES ATTESTATIONS FOURNIES PAR LEGRIX MAIS Annexe 18 QUE VOUS DEVEZ FAIRE SIGNER ET TAMPONNER PAR VOTRE U. C. Vous devrez la signer ! Tampon de Sainte Ursule Signature Tuteur Tampon Société Attestation de CUMUL Annexe 19 Recto. Vous devrez la signer ! Tampon de Sainte Ursule Signature Tuteur Tampon

reconnue Si, depuis quelques mois, Sanofi-Aventis se lance dans une nouvelle stratégie de partenariats et d’acquisitions pour assurer sa présence au niveau mondial, la stratégie de base reste simple : développer les filiales à travers le monde pour faire de Sanofi-Aventis une entreprise globale. En effet, depuis plus de 20 ans le groupe a pour ambition de marquer sa présence internationale par le biais de filiales. Pour cela, l’entreprise s’est implantée sur tous les continents. Même si la stratégie

à Institut de la communication de l’Université de Poitiers, voire un organisme auquel les sources auraient pu être empruntées. Toute utilisation, diffusion, citation ou reproduction, en totalité ou en partie, de ce document et/ou étude ne peut se faire sans la permission expresse du(es) rédacteur(s) et du propriétaire des droits patrimoniaux. ICOMTEC Poitiers : http://icomtec.univ-poitiers.fr Livre Blanc // Méthodes d’analyse appliquées à l’Intelligence Économique Livre Blanc // Intelligence

l’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . 2.8.1 La matrice d’Ansoff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.8.1.1 Les options de diversification liée pour une entreprise industrielle 2.8.1.2 La diversification et la performance . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.8.1.3 Le rôle du quartier général - Trois logiques parentales . . . . . . 2.8.2 Les matrices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.8.2.1 BCG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

10. Les ressources de l’entreprise 1. Les actifs de l’entreprise comme unité d’analyse 2. La gestion dynamique des ressources 38 38 39 III. Les choix stratégiques 11. La gestion de portefeuille 1. Les matrices d’analyse de portefeuille 2. Les intérêts et limites des matrices 12. Les stratégies de diversification 1. Les différents types de diversification 2. Les implications des stratégies de diversification 13. La stratégie de recentrage 1. Les raisons et intérêts d’une stratégie

l’économie de carburant, la sécurité du client et le respect de la planète sont les maitres mots de cette société sans précédent. Dans un contexte de crise du secteur automobile et un marché domestique arrivé à saturation, Michelin se doit de faire face à toutes ces difficultés pour continuer à assoir son leadership mondial. Quelles stratégies Michelin doit-il mettre en œuvre pour atteindre ses objectifs fixés pour 2010? Pour répondre à ces questions, tout d’abord nous effectuerons le diagnostic

organisation dans le diagnostic des processus, l’identification des facteurs de performance, leur suivi et leur optimisation. • Contenu : contingence et évolution des critères de performance. Identifier les leviers de performance de l’organisation et faire le lien avec les avantages concurrentiels. Etablir un diagnostic des processus et identifier des indicateurs de suivi et de pilotage. Induire et piloter les changements organisationnels par le contrôle de gestion, générer des mécanismes d’apprentissages

.............. 30 Figure n°11 : Stratégie des laboratoires sur les produits de référence ..................................... 33 Figure n°12 : Rapport global entre chiffre d’affaires (CA) et marge brute (MB).................... 36 Figure n°13 : Matrice d’évaluation de la rentabilité relative de différents actes vétérinaires.. 38 Figure n°14 : Les 8 composantes clés du positionnement du cabinet vétérinaire [21] ............ 41 Figure n°15 : L’analyse ABC..........................................

machine à cafés et café par le biais du site internet Nos produits et services : Les deux grandes marques avec lesquelles nous travaillons représentent des maisons au savoir-faire incontestable, et nous fournissent un café constant à la hauteur des exigences d’amateurs de café aguerris. Ces marques ont su également faire face à la demande du marché en mettant en place des systèmes de dosettes et capsules exclusifs qui ne marchent qu’avec leurs propres machines à café. De plus, ces deux Maisons

Staff (Personnel) - Systems (systèmes, procédures formelles et informelles) Strategy - Structure - Skills (compétence, savoir-faire) - Superordinate goals / Shared Values (valeurs partagées) Strategy (la stratégie) Style (la culture) Staff Structure (les personnes) (l’organisation) Superordinate goals (les valeurs partagées) Skills Systems (compétences et  savoir faire)  (les processus) D.Delaigue Performance 7 « The Art Of Japanese Management » par Richard Pascale et Anthony Athos