Fondements De La Bancassurance

sanctions du fait du retard dans la transposition des directives européennes et après le recours à l’expertise qui, de rapports confidentiels 6 en rapports publics 7, tend à montrer la limitation de l’impact de la réforme sur le marché de la bancassurance. Le projet de loi émanant du ministre de l’industrie restait toutefois muet sur la création de la filiale bancaire. Afin de pallier les oppositions des professionnels du secteur, le dispositif est introduit par voie d’amendement lors de l’examen

améliorer ses performances, la BMCI a lancé, en 1998, le plan de développement « Horizon 2000 », qui lui a permis de dynamiser ses équipes commerciales, de développer ses parts de marché et d'accroître sa rentabilité. En faisant de la proximité le fondement de sa démarche commerciale, la BMCI a mis en place le concept de « Banque Assise », qui privilégie l'accueil, la convivialité et favorise des relations personnalisées avec ses clients. De plus, la BMCI a lancé un plan ambitieux pour l'extension

donc en circulation dans un même pays. Le rôle du changeur était de changer (moyennant paiement) la monnaie de celui qui arrivait de l'extérieur de la ville contre de la monnaie utilisée dans la ville. De la Renaissance au 19ème siècle Les fondements de la banque moderne se mettent en place. Les premières banques publiques et les premières bourses apparaissent pendant la Renaissance, tandis que les banques privées connaissent une expansion en Europe. A partir du 17ème siècle la naissance du

Présentation d’une étude sur la diversification immobilière en 07/1999 : la direction prend en charge la partie concernant l’aspect purement stratégique (étude avec consultant) et demande au groupe d’élaborer de nouvelles offres immobilières de bancassurance (étude présentée en 06/2001 avec décision de mise en œuvre fin 2001) Etude d’opportunité validée en 10/1999 Phase opérationnelle retardée par l’encadrement fonctionnel et absence d’information aux membres du groupe Expérimentation d’une partie

Fès-Taza……………………………………………………………………...…………………………………….22 Introduction ………………………………………………………………………………………………………………………………22 Chapitre I   : La gestion de la relation client, quelques développements conceptuels 22 Section 1 : Généralités sur la GRC 22 Section 2 : les fondements du CRM 24 Section 3  : La mise en œuvre d’un CRM au milieu bancaire 27 Chapitre II: la GRC au sein de la Banque : cas pratique La BPR Fès-Taza 29 Section 1: La Pratique de la GRC au sien de la BPR, Direction MDM et PP 29 Section 2 :

potentiel de croissance à savoir, la banque, l’assurance, les télécoms, les nouvelles technologies, la gestion d’actifs, les media, le tourisme et les services. BMCE BANK RMA Watanya Acteur de référence sur le marché des assurances et de la bancassurance, parmi les leaders des entreprises d’Afrique du Nord en termes de performance et de gestion moderne, disposant d’un réseau de distribution élargi et solide. BFCM-Groupe CM-CIC Acteur majeur de la banque-assurance, le Groupe CIC, holding et banque

de financement du commerce international. Le groupe consolide également son intervention dans le marché des capitaux dont il dispose déjà en 2006 d’une part de marché de l’ordre de 41,50%. Les activités du groupe s’étendent également à la bancassurance. Du reste, les filiales spécialisées du groupe ne restent pas à l’écart de cette nouvelle dynamique commerciale, et un plan de développement ambitieux est prévu pour chacune d’entre elles en vue de participer fortement à l’amélioration des performances

Attijari wafa bank Section 2 : Caractéristiques de l'environnement bancaire et financier marocain Section 3 : Forces et faiblesses ConclusionPROBLEMATIQUE DE LA DEFECTION ET DE LA FIDELISATION DES CLIENTS : APPROCHE THEORIQUE CHAPITRE II : I- FONDEMENTS THEORIQUES II- HYPOTHESES III- IMPORTANCE DE LA FIDELISATION CHAPITRE III : ENQUETE SUR LES VARIABLES DE DEFECTION DES CLIENTS DE LA BANQUE AWB Section 1 : méthodologie de l'étude 1. Problématique et Objectifs 2. Hypothèses de recherche et

opérationnelle, plus soucieuse de performance. Chapitre 1 : La gestion prévisionnelle des emplois et compétences Dans sa forme dominante qu’on nomme généralement «  Gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences » (GPEC), le fondement de cette modalité de gestion a trait à l’emploi, c’est même le principe fondateur de la GPEC : Il existe une responsabilité des entreprises en matière d’emploi, au même titre, par exemple, qu’elles revendiquent un rôle actif dans la formation professionnelle

nature même du service et son intangibilité. D’où la difficulté à établir des indicateurs de performance objectifs. 11 Les outils et dispositifs permettant de stimuler la qualité de service De nombreux outils et dispositifs constituent le fondement des démarches qualité ou contribuent à stimuler la mise en place de bonnes pratiques au sein des entreprises. Pour mémoire, les normes, référentiels et labels sont des outils de la qualité alors qe les marques, certifications et qualifications sont