Force Concurrentielle Porter

faiblesses 8 2.5. Anticiper les réactions des concurrents 10 2.6. Concevoir un système d'intelligence adapté 11 3. Qui attaquer et qui éviter ? 12 4. Les avantages stratégiques de la concurrence 14 4.1. L'accroissement de l’avantage concurrentiel 14 4.2. L'amélioration de la structure du marché 15 4.3. Le développement du marché.......................................................................................................15 4.4. Un effet dissuasif sur l’entrée de nouvelles

d’un marché, lancements de nouveaux produits, etc. ● La veille a pour but d’exploiter au mieux les sources d’informations existantes. Elle s’appuie sur toutes les ressources dont on peut disposer l’entreprise : comptes rendus de la force de vente, visite de foires-expositions, etc. 2. L’intelligence économique ● L’intelligence économique s’intéresse aux moyens à mettre en œuvre pour accéder à des « sources formelles et informelles » d’information mais aussi

sur la planète. Ce secteur attire les convoitises des professionnels, qui se multiplient dans ce domaine. Nous pouvons nous demander comment les organisations présentes sur le marché de la téléphonie, peuvent améliorer leur stratégie pour rester concurrentiel et notamment l’entreprise Palm qui connait des difficultés suite à l’apparition des Smartphones qui se sont substitués au PDA. Nous verrons dans une première partie la présentation et l’influence du macro environnement. Puis les menaces du secteur

remise en cause de la CPP (Chamberlin, Sraffa) Chapitre 1: LA FIRME NEO-CLASSIQUE ET SES LIMITES 3. L’émergence de l’Economie Industrielle Ø Du monde idéal des néoclassiques au monde réel de l’économie industrielle Ø Michael Porter et le modèle des 5 forces concurrentielles Ø Le paradigme SCP Ø Les stratégies de croissance des firmes 5 1. La théorie néo-classique standard de la firme Ø Une approche en terme de « boîte noire » 2 raisons: • La firme n’est pas l’objet d’étude central de la

utiliser l’analyse de Mickael Porter sur les forces concurrentielles en montrant que Porter identifie cinq (voire six) facteurs qui déterminent l’attractivité d’un secteur et conditionnent la capacité d’une entreprise à y développer une position davantage concurrentiel. Pour la PME SINEO, on peut souligner que l’intensité concurrentielle est réduite pour l’instant (peu de concurrence), mais qu’il y a le risque de nouveaux entrants. L’organisation semble plutôt en position de force face à ses clients et aux

MANAGEMENT STRATEGIQUE Partie 2 : Analyse sectorielle I. Intensité concurrentielle du secteur : les 5 forces de Porter  L’analyse de la dynamique concurrentielle est réalisée au niveau du secteur. Secteur : ensemble d’entreprises qui fabriquent des produits étroitement substituables, pratiquant des métiers suffisamment proches pour donner lieu à des affrontements concurrentiels. Identifications des secteurs : Critères d’offre | Critères de demande | Technologies relativement homogènesE

pour but l’obtention d’un avantage concurrentiel (obj, nature de la P° pour avoir un avtge) Avantage CC : CP à générer des profits, il provient des compétences fondamentales d’une E (RS et savoir faire qui distingue l’E des concurrent) La stratégie est déduite de l’env concurrentiel dans lequel l’orga évolue (analyse ext menace et opportunité face à l’env) La stratégie est construite à partir des ressources et des compétences de l’orga (analyse int force et faiblesse face à la concurrence)

stratégie, en dégageant des FCS. Elle se déroule en 5 étapes (modèle LCAG): Le diagnostic interne, le diagnostic externe, la synthèse des deux, l'intégration des valeurs sociétales et enfin la formulation stratégique. On utilise notamment la matrice SWOT (Force/Faiblesse/ Opportunités/ Menaces) pour identifier les marges de manœuvre de l'entreprise. Pour l'analyse interne, on peut dresser une matrice de portefeuille (dont la matrice BCG pour se positionner sur un marché). Au niveau des DAS, on étudie la

LOIZEIL ESPL 10/03/2011 Sommaire PRESENTATION ENTREPRISE........................................................................... 3 A. PRESENTATION, ACTIVITE, MARCHE .................................................................. 3 B. PORTER ...................................................................................................... 4 II. ANALYSE DE LA SITUATION ................................................................... 6 A. ANALYSE MARKETING ......................

productives du secteur, la structure des coûts, le degré de concentration du secteur et son degré d’intégration, les besoins et les sources de financements, les ruptures et évolutions technologique, etc. Au niveau des distributeurs, l’analyse peut porter sur le niveau de concentration constaté, la concurrence entre circuits de distributions, l’accès aux circuits, le nombre de niveaux dans les circuits et le cycle de vie des formules de distribution. Etude de la demande L’analyse de la demande suppose