Force De Porter Et Chaine De Valeur Renault

segmentation stratégique 1.2 Intérêt de la segmentation stratégique 1.3 Les DAS Principale problématique stratégique relatives aux différents DAS : l'existence ou non de synergies entre ces derniers ? Réduction de couts Synergie Accroissement de la valeur créée Nathalie Gardes MC Gestion 1.3 Les domaines d’activités stratégiques 1 La segmentation stratégique 1.1 La démarche de segmentation stratégique 1.2 Intérêt de la segmentation stratégique 1.3 Les DAS Si la segmentation a été élaborée

L’affaire Renault et le risque éthique. Contexte L’affaire d’espionnage Renault, qui a fait l'effet d'une bombe chez le constructeur automobile en janvier dernier, n'a en fait jamais existé. Aujourd'hui, les soupçons se portent sur Dominique Gevrey, le chef de la sécurité de Renault, d'avoir créé de toute pièce cette histoire. Mais en plus de s'être fait magistralement escroqué, le groupe n'a cessé d'accumuler les erreurs dont le licenciement sans aucune preuve de trois de ses cadres : Michel

production chez la SOMACA 19 3. Présentation de PROMAGHREB 25 II. Présentation du projet Dacia 28 1. Dacia Logan 29 2. Dacia Sandero 30 3. Dacia Sandero Stepway 31 Chapitre 2 Présentation de la Supply Chain 33 I. Qu’est-ce-que la Supply Chain ? 33 II. Généralités sur la logistique 35 III. La typologie des flux 39 1. Les flux physiques 39 2. Les flux d’information 40 3. Les flux financiers « monétaires » 41 4. Les flux tendus 41

industrielle ou d’entreprise Le Marketing B to B c’est l’ensemble des actions qui ont pour objet de prévoir, de constater, de stimuler, susciter, renouveler les besoins d’une entreprise et de permettre à cette entreprise d’adapter continuellement sa chaîne de valeurs. Le terme « Marketing » apparaît aux USA dans les années 1950. Jusqu’en 1920 : phase de production. Crise de 1929 plonge les entreprises dans une débâcle où le chômage augmentation, la consommation diminue, etc → crise sociale, du travail, de

interne, le diagnostic externe, la synthèse des deux, l'intégration des valeurs sociétales et enfin la formulation stratégique. On utilise notamment la matrice SWOT (Force/Faiblesse/ Opportunités/ Menaces) pour identifier les marges de manœuvre de l'entreprise. Pour l'analyse interne, on peut dresser une matrice de portefeuille (dont la matrice BCG pour se positionner sur un marché). Au niveau des DAS, on étudie la chaine de valeur de chaque DAS et les stratégies génériques. Pour l'analyse externe:

Segmentation stratégique vs segmentation marketing A. B. C. Les outils du diagnostic stratégique II. Au niveau d’un domaine d’activité A. L’analyse externe 1.   Généralités Les 5 forces de Porter L’analyse interne 2.    La chaîne de valeur Les ressources et compétences Les facteurs clés de succès Au niveau de l’entreprise B. L’analse externe, le diagnostic PEST L’analyse interne : les processus et le reengineering Les matrices 1. 2. 3.

------------------------22 1. La Prospection------------------------------------------------22 2. L’entretien de Vente------------------------------------------23 3. Le suivi-fidélisation ------------------------------------------27 II. Les principes de la Force de vente-----------------------------29 III. Les missions quotidiennes d’un vendeur ----------------------32 Conclusion------------------------------------------------------------------35 Bibliographie--------------------------------------------------------------36

coach ORGANISATION : Définition d’une organisation : Une organisation est un dispositif humain et technique Les 5 modes de coordination : -supervision directe : fait ce que le chef dit à tout moment -ajustement mutuel : revient en force dans les modes d’organisation moderne. Les tâches répétitives se sont beaucoup réduites. Revient après avoir été éclipsé par une période de standardisation. -standardisation : -procédées : - compétences : -résultats : 5 modes de coordination

RENAULT TRUCKS Stratégie : Nathalie CLAVEAU Gestion de la Relation Client : Isabelle PRIM-ALLAZ Logistique : Claude PELLEGRIN Université Lumière Lyon 2 2011-2012 Sommaire INTRODUCTION....................................................................................................................... 4 PARTIE 1: I. PRESENTATION DE L’ENTREPRISE ............................................................... 6 Historique générale de la construction de la marque. ....................

Offshoring ; - Automobile ; - Aéronautique ; - Electronique ; - Agroalimentaire ; - Produits de la mer ; - Textile ; - Artisanat industriel. 5 L’offshoring/nearshoring francophone et hispanophone, premier pilier du programme Emergence Lignes de force de la stratégie sectorielle • Positionnement de leadership sur le nearshoring francophone – Focalisation ciblée sur 10-12 filières clés (sur 145 possibles) particulièrement adaptées (langue, proximité) – Marché potentiel très important: 8 à 10 Mds