Force De Porter Et Chaine De Valeur Renault

Introduction 1] Analyse préliminaire 4 Analyse de l’environnement externe 4 1.1.1) Analyse PESTEL 4 1.1.1.1) Tendances dégagées par l’analyse PESTEL : 5 1.1.2) Les forces de Porter 6 1.1.2.1) Analyse : 7 1.1.2.2) Facteurs Clefs de succès : 8 1.1.3) Chaine de valeur 8 2.1) Analyse SWOT, ANSOFF, Matrice BCG et Matrice Mc Kinsey 10 1.2.1) Analyse SWOT 10 1.2.2) ANSOFF 11 1.2.3) Matrice BCG de DACIA 11 1.2.4) Matrice Mc Kynsey

stratégique apparus au milieu du XXème siècle en sont les outils. Les premiers modèles (Harvard, BCG, Mc Kinsey, ADL…) mettent l’accent sur l’analyse concurrentielle. D’autres, plus récents tout en intégrant de nouvelles dimensions de l’environnement (Porter), restent dans cette logique d’analyse du couple produit-marché. I- Le concept de stratégie Le mot vient du grec stratos : armée, agos : je conduis. La stratégie militaire consiste à mobiliser des moyens pour gagner une guerre. Mais les principes

radicalement nouveau et qui sortira du lot. L’avantage compétitif devient incontournable lorsqu’il peut être breveté tant au niveau de ses caractéristiques produit/service que de son processus de fabrication. QUELLE EST LA FORCE MOTRICE D'UNE ENTREPRISE ? L'identification de la force motrice est un élément d'analyse déterminant dans le processus de diagnostic de la stratégie actuelle et donc dans l'élaboration de la stratégie future d'une entreprise. Ce concept fut initié dans les années 80 par les

donné ; on ne se situe pas forcément sur la même industrie (pour se déplacer, TGV en concurrence avec l’industrie automobile) Concurrence de l’industrie : Produits sur la même industrie (Renault, Mercedes) Concurrence de marque : on se situe sur le même type de produit, même gamme (en revanche Mercedes et Renault ne se situent pas sur la même gamme de prix donc pas de concurrence de marque) En stratégie on s’intéresse à la concurrence au sein de l’industrie. Concurrence de l’industrie : Différentes

turbulent et incertain (Porter, 1982). Or, les approches classiques prônaient que l’hypercompétition est une stratégie efficace pour générer plus de valeur, et constitue le seul moyen pour se l’approprier (D’Aveni, 1994, Porter, 1990). Cependant, les nouvelles approches en stratégie mettent en avant la notion de l’avantage coopératif. En effet, la valeur ainsi créée peut être plus importante en étant en coopération avec les autres acteurs impliqués dans la chaîne de valeur (intégration verticale)[3]

Entreprise à envergure internationale, avec des exportations directes vers de nombreux pays et une filiale en Allemagne. M. GUINET s’est battu pour obtenir l’entreprise. SLAT a donc à sa tête un directeur qui aime son entreprise et qui a la volonté de la porter le plus haut possible. M.GUINET est également présent auprès de ses employés. Il les accompagne et se montre toujours à l’écoute. Il en résulte une bonne entente entre les employés et la direction, ainsi qu’une bonne ambiance de travail qui participe

2. 3. La segmentation stratégique Les modèles d'analyse 1. 2. 4. Les modèles sur l'environnement de l'entreprise Les stratégies de base de M. Porter La chaîne de valeur & les systèmes d'activité 1. 2. 5. 6. La démarche stratégique Tester la pertinence de la démarche stratégique Vision et leadership La chaîne de valeur et la proposition de valeur Les systèmes d'activité Les groupes stratégiques Les Modèles de portefeuille d’activités 1. 3. 4. 5. BCG1 et la courbe d’expérience 2. BCG2 et les

• Menaces Chapitre II : Présentations du groupe Renault  III. Historique IV. Les priorités du groupe Renault V. Renault et ses marques • Dacia (bien détaillée) • Renault Samsung Motors • Partenariat Avtovaz VI. L’Alliance Renault-Nissan VII. Renault à l'international • Renault au Brésil • Renault en Russie • Production mondiale

Organigramme de l’organisation générale de la société 7 Figure 2 : MITSUBISHI L200 4×2 Simple Cabine 11 Figure 3: logo MITSUBISHI 12 Figure 4 : Equipement 13 Figure 5 : freinages de MITSUBISHI 14 Figure 6 : diagramme des lignes 15 Figure 7 : les trois chaines 15 Figure 8 : ligne garnissage 16 Figure 9 : véhicule à la fin du ligne mécanique 20 Figure 10 : réglage géométrique des roues 22 Figure 11 : vérification du freinage 23 Remerciement Vu de l’importance de ce stage dans ma vie professionnelle

terme de l’entreprise * la définition du projet de l’entreprise (à ne pas confondre avec le projet d’entreprise qui n’est bien souvent qu’un outil de communication et d’animation). Le projet de l’entreprise lui constitue l’ambition sociale et les valeurs de référence voulu par les actionnaires ou leurs représentants. * Le ou les métiers exercés par l’entreprise C’est à ce niveau que se décidera ce que nous appellerons « la stratégy corporate » (stratégie de groupe). 2.2) Le niveau stratégique