Forces Concurrentielles Renault

application et contrôle 1) Diagnostic C’est le fait d’avoir un/des objectif(s) précis à atteindre (court, moyen, long terme), et de se donner le(s) moyens de l’atteindre. DAS -> Domaine d’Activité Stratégique 1)Diagnostic interne -> Forces/faiblesses. Diagnostic externe -> Opportunités/menaces. 2) Les différentes DAS sont : produits alimentaires, produits d’entretien ménagés, produits d’hygiène. 3) Non. Certaines entreprises sont spécialisées, comme par exemple Red Bull -> il ne

constituer une réelle concurrence. 4 L'espace concurrentiel d'un produit ou d'une marque peut s'analyser en deux niveaux : • La concurrence directe Les concurrents directs sont définis ici comme ceux qui offrent des produits tout à fait similaires. Il est facile pour le client de comparer les offres, les produits, les services proposés par les différents acteurs du marché. Ainsi, la Polo de Volkswagen est concurrente de la Clio de Renault, le système d’exploitation Windows est concurrent du

retrouve là le réseau de l’entreprise. - Le méso-environnement : les acteurs du secteur sur lequel intervient l’entreprise cad les concurrents, les autres clients et autres fournisseurs, la technologie. C’est à ce niveau que l’on étudie l’analyse concurrentielle. - Le macro-environnement : les variables sociétales et globales qui ont une influence sur toutes les entreprises mais plus particulièrement celle étudiée. II. Le macro-environnement : le modèle PESTEL Cf. Johnson et Scholes « stratégique »

caractérisée par la présence d’un seul vendeur sur le marché. Il existe trois catégories de monopole : Le monopole naturel (dû au processus concurrentiel) Le monopole d’innovation (création de nouveau produit) Le monopole légal (obstacle législatif à l’entrée de concurrents sur le marché) Certains monopoles sont le résultat d’un processus concurrentiel car les entreprises cherchent toujours à maximiser leurs profits en innovant par exemple, ainsi elles font « sorti » d’autres entreprises qui

Concernent les orientation à long terme de l'entreprise. On est sur une vision, une orientation au delà de 5 ans. * Concernent le périmètre d'activité. * Ont pour but l'obtention d'un avantage concurrentiel. * Résultent pour partie des caractéristiques de l'environnement concurrentiel. * Sont construites à partir des ressources et compétences de l'organisation. * Implique une allocation des ressources. * Sont un compromis avec les attentes et intention des acteurs

RENAULT TRUCKS Stratégie : Nathalie CLAVEAU Gestion de la Relation Client : Isabelle PRIM-ALLAZ Logistique : Claude PELLEGRIN Université Lumière Lyon 2 2011-2012 Sommaire INTRODUCTION....................................................................................................................... 4 PARTIE 1: I. PRESENTATION DE L’ENTREPRISE ............................................................... 6 Historique générale de la construction de la marque. ....................

STRATEGIQUE I. ELEMENTS D’INTRODUCTION « Elaborer une stratégie c’est choisir les domaines d’activités dans lesquels l’entreprise entend être présente et allouer des ressources afin de s’y maintenir et de s’y développer » obtenir un avantage concurrentiel durable. La stratégie c’est ce qui définit mon activité, mon positionnement, qu’est-ce que je fais ? Il faut définir la cible (B/B-B/C), mon offre, mon positionnement, comment je vais me placer par rapport à la concurrence d’après ces éléments

externe intimement liés :       Diagnostic stratégique pas toujours réalisé en premier. Diagnostic interne : par rapport aux concurrents. Diagnostic externe : en tenant compte des activités de l’entreprise (métier, etc.) Forces de l’entreprise n’existent que par rapport à un contexte donné, elles peuvent devenir des faiblesses. Critère interne et externe n’est pas discriminant (toujours faire les 2) Des questions différentes selon que l’on se place au niveau d’une activité

........  3          2.)    Activités  du  groupe  .........................................................................................................................................  3   3.)    Forces  et  faiblesses  .........................................................................................................................................  5     II.)  Analyse  sectorielle   ...........................

second temps les choix stratégiques et managériaux de l’entreprise, d’analyser ensuite sa stratégie d’internationalisation, et enfin, nous formulerons des recommandations concernant les orientations futures. I. Analyse SWOT de l’entreprise SLAT FORCES FAIBLESSES Entreprise à envergure internationale, avec des exportations directes vers de nombreux pays et une filiale en Allemagne. M. GUINET s’est battu pour obtenir l’entreprise. SLAT a donc à sa tête un directeur qui aime son entreprise et