Forces Concurrentielles Renault

strategique Definition Le marketing strategique est : 1.une démarche d’ analyse systematique et permanente des besoins des clients qui débouche sur le devellopement de concepts de produits performant, assurant ainsi aux producteurs un avantage concurrentiel. 2.Il vise à préciser les opportunités offerte à l entreprise par le marché. Objectifs du marketing strategique 1 .Préciser la mission de l entreprise, son metier 2.Avoir une stratégie de developpement 3 .Maintenir la structure et l’équilibre

activités de l'entreprise reliées aux flux de biens et de services destinées au consommateur » 1986 : «  Processus social orienté vers la satisfaction des besoins et de désirs d'individus et d'organisation par la création et l'échange volontaire et concurrentiel de produits et services générateurs d'utilité » 1999 : «  le marketing commence avec la détermination des besoins des consommateurs et se poursuit avec la satisfaction répétée de ces besoins c'est-à-dire la fidélisation » Une définition du Journal

pas moins que le Maroc conticomposants automobiles. Le secteur nue à conserver des avantages comdevrait connaître un paratifs sur certains nouvel essor avec segments du marché Cette nouvelle stra- la construction de et jouit de la proxil’usine de Renault à mité géographique tégie se veut plus Tanger d’une capades grands donneurs d’ordres européens. ambitieuse et vise la cité de production de 400 000 unités par Et en dépit d’une certaine désindustriali- construction d’un sec- an. Idem pour l’industrie

d’internationalisation entre l’économie du pays et le reste du monde La part du commerce international (vente et achat) c) Mondialisation à l’échelle d’un secteur d’activité Lorsque la position concurrentielle d’une entreprise dans cette industrie dans un pays est indépendante de sa position concurrentielle dans d’autres pays. Indicateur : part des échanges, de ventes, IDE d) Mondialisation à l’échelle d’une entreprise donnée Lorsque l’entreprise développe ses profits et ses actifs sur plusieurs

grands groupes en bourse passent par des fusions acquisitions (racheter une autre entrep, proche ou non du métier, concurrente ou pas. Cela ce fait en transparence par l'intermédiaire de la bourse) Fusion acquisition amicale => Alcatel Lucelte / Renault Nissan inamicale => BNP paribas / Mittal par Arcelor En france on doit s'adresser à une autorité AMF. Pour racheter une boite, 1 entrep va faire une Offre Publique d'Echange. En général, les actionnaires échangent leur actions. Offre Publique

comportements des clients vis-à-vis des décisions d’achat C- analyse du Mix -Analyse efficace du : *Mix du produit *Ligne de produit *la marque *cycle de vie … -Justesse des informations collectées sur : *les objectifs et les stratégies des concurrents *leurs forces et faiblesses *leurs parts de marché et ses évolutions *leurs tendances prévues -Information sur l’évaluation de l’entreprise et ses concurrents D- Analyser la concurrence E- Analyse de la situation des Intermédiaires - Justesse des

la concurrence E- Analyse de la situation des Intermédiaires -Analyse efficace du : *Mix du produit *Ligne de produit *la marque *cycle de vie … -Justesse des informations collectées sur : *les objectifs et les stratégies des concurrents *leurs forces et faiblesses *leurs parts de marché et ses évolutions *leurs tendances prévues - Justesse des informations collectées sur : *Répertoire des principaux canaux de distribution *Leur efficacité * Leur potentiel de croissance Elabore par : ARROUBI

vis-à-vis des décisions d’achat -Analyse efficace du : *Mix du produit *Ligne de produit *la marque *cycle de vie … fp pt .co m C- analyse du Mix -Justesse des informations collectées sur : *les objectifs et les stratégies des concurrents *leurs forces et faiblesses *leurs parts de marché et ses évolutions *leurs tendances prévues w w w .m yo D- Analyser la concurrence E- Analyse de la situation des Intermédiaires - Justesse des informations collectées sur : *Répertoire des principaux canaux

mesure de l’intensité concurrentielle dans le négoce ». • « Courbe d’expérience ; analyse des groupes stratégiques ; cycle de vie du produit ; • Séance n° 4 « Stratégies génériques et stratégies d’activités » • Séance n° 5 « Analyse des portefeuilles d’activité et construction des matrices portefeuilles : matrices McKinsey, BCG et ADL ; enjeux et limites avec applications » • Séance n° : « Analyse de la chaîne de 6 valeur et construction de l’avantage concurrentiel ; » • « Evolution de la

formulation de la straté gie 3 4 4 6 8 10 12 15 19 26 26 26 26 28 29 30 31 34 36 40 40 40 41 41 43 45 48 49 53 54 56 59 61 Le diagnostic straté gique 2.1. 2.2. 2.3. L’identité de l’entreprise La segmentation straté gique L'analyse des systè mes concurrentiels 2.4. L’analyse de la position straté gique 2.4.1. Les mé thodes d'analyse du portefeuille d'activité s 2.4.2. L'objectif des modèles de gestion de portefeuilles 2.4.3. La matrice BCG 2.4.4. La matrice ADL 2.4.5. La matrice Mc KINSEY 2.4.6.