Forces Concurrentielles Renault

3 objectifs : -connaître et comprendre les différents dimensions et la démarche du marketing. -connaître les caractéristiques du marché à partir desquels les entreprises adoptent des stratégie concurrentielles. -connaître les stratégies marketing que les entreprises mettent en œuvre, en mettant l'accent sur les stratégies de développement par les produits. Chapitre 1 : l'utilité du marketing section 1 : objectifs globaux des entreprises et des marques Dans les entreprises, et pour

Mohamed Ali BENSAID, Directeur financier de Renault Tanger Exploitation et mon encadrant professionnel, pour son encadrement et son orientation scrupuleuse vers la bonne voie. Pareillement, je tiens à exprimer mes reconnaissances à M. Fouad MOUTAOUAKIL, contrôleur de gestion, pour sa précieuse collaboration durant la réalisation du thème. J’aimerais aussi gratifier les efforts de M. Hicham LAGZIRI, responsable investissements, et tout le personnel de Renault Tanger pour leurs conseils et accompagnements

PLAN DU COURS II/ 1920-1950 : LE TRIOMPHE DE L’ORGANISATION II/ 1920-1950 : LE TRIOMPHE DE L’ORGANISATION * Développement de nouveaux concepts : mesure de temps, de coûts, de délais …… * Les grandes marques françaises de l’automobile : Berliet, Renault, Citroën, Peugeot s’inspirent du modèle FORD. * Division des tâches : direction qui fixe les objectifs, coordonne, arbitre / et unités qui gèrent l’opérationnel (Du Pont de Nemours). II/ 1920-1950 : LE TRIOMPHE DE L’ORGANISATION * Un bouleversement

EasyJet, l’alimentaire avec les enseignes de hard discount, le bricolage avec Ikea, l’habillement avec Zara, les services à la personne – coiffure, hôtellerie, séjours vacances, soin corporels, … -, la téléphonie mobile avec Free, l’industrie avec Renault ainsi que l’immobilier avec ELIKA (filiale de Bouygues Immobilier). Le modèle « low cost » a pu voir le jour et connaître un tel succès grâce à des évolutions parallèles. En premier lieu, les évolutions technologiques et plus particulièrement celle

marketing (4P’s). Analyse  et  diagnostic   Selon les cours, l’analyse et le diagnostic comprennent l’analyse du marché, l’analyse de la concurrence, l’analyse interne et se termine avec le diagnostic, c’est-à-dire, une analyse SWOT – les Forces et Faiblesses internes de la marque et les opportunités et les menaces externes de la marque. A la suite des enseignements donnés en classe, l’analyse du marché et de l’environnement donnent les traits saillants et l’évolution récente de l’environnement

énergie qui existe déjà et que nous pouvons créer à l’infini. La principale menace réside donc en le fait que les concurrents soient plus rapides … Partie I : Analyse SWOT : Analyse du marché concurrentiel Détermination du marché potentiel Les technologies existantes Analyse SWOT : Forces | faiblesses | * Les bornes sont petites, discrètes, facilement positionnables. * Plus de station comme à l’heure actuelle. * L’énergie que fournissent les bornes est synthétisable à l’infini

maintienne et s’y développe. » On peut distinguer deux niveaux de stratégie : - La stratégie de groupe - La stratégie concurrentielle La stratégie de groupe (corporate stratégie) : on va s’intéresser aux domaines d’activités de l’entreprise. On va définir les marchés sur lesquelles on veut y aller, les portefeuilles d’activités La stratégie concurrentielle (business strategie) : la mise en œuvre de la stratégie dans chacun des domaines d’activités. Quelle décision prendre pour contrer

TOTALE Non consommateurs absolus | Marché potentiel théorique | Non cons. relatifs | Marché de ma concurrence | Marché de l’entreprise | Marché actuel de la profession | Marché potentiel de l’entreprise | * La structure concurrentielle des marchés Le degré de concurrence existant sur un marché dépend de l’atomicité de l’offre. Lorsqu’un agent économique est seul sur un marché (monopole), il est en mesure de fixer les prix et d’imposer ses conditions (position de force). Lorsque

Prenons comme exemple l’entreprise Renault, elle réalise pratiquement toute sa production par des fournisseurs, environ 80%, ainsi chaque composant du véhicule est confectionné par des spécialistes. Elle bénéficie donc d’une grande qualité de produits et de baisse des coûts par le biais d’un recours au marché plutôt qu’à la firme mais aussi par le fait de détenir un plus grand pouvoir de négociation fournisseur. Ce dernier est l’une des cinq forces concurrentielles de Porter qui permet d’identifier

l’intensité concurrentielle d’un marché 1.2. L’ANALYSE INTERNE 1.2.1. Les principales rubriques 1.2.2. Le choix du portefeuille d’activités de l’entreprise 1.3. LE DIAGNOSTIC 1.3.1. La synthèse SWOT 1.3.2. Les conditions de réussite d’un diagnostic SWOT 1.3.3. Les enjeux clés 2. CHOIX DES OPTIONS STRATEGIQUES 2.1. STRATEGIES DE COUVERTURE DE MARCHE 2.1.1. Segmentation 2.1.2. Ciblage 2.1.3. Positionnement et politique de marque 2.2. STRATEGIES CONCURRENTIELLES 2.2.1. L’avantage concurrentiel 2.2.2. Forces