Forces De Porter Leroy Merlin

PARTIE 3: Le marketing stratégique La stratégie peut se définit comme l’élaboration d’une politique définie en fonction de ses forces et de ses faiblesses contenu des menaces et des opportunités repères dans son environnement (CF courriel) SUNTZU: l’art de la guerre au 6 siècle avant J-C (CF courriel) Chapitre 1: Principes générale de la stratégie 1:La segmentation A: La notion de segmentation Les consommateurs ont des goûts et des comportements donc pour une entreprise qui met un produit un service

grossistes, soit des détaillants. i. Le commerce indépendant isolé : Forces : motivation, compétences des propriétaires, service, proximité, animation du quartier, spécialisation. Faiblesses : moyens financiers faibles, prix et charges fixes élevées. ii. Le commerce indépendant associé : Des commerçants se regroupent en vue d’effectuer en commun un certain nombre de tâches. Forces : prix moins élevés, notoriété des enseignes, assistance et conseil. Faiblesses : qualité

développement durable et de l’éco-prêt à taux zéro. ECONOMIQUE L’état des finances publiques et la mise en œuvre d’une politique de modération des investissements pour réduire les déficits sont l’une des sources du repli des lancements de nouveaux chantiers portés par les pouvoirs publics. SOCIO-CULTUREL Augmentation du « faits soi-même » notamment dû aux émissions tels que DECO par exemple TECHNOLOGIQUE Baisse des couts d’approvisionnement des matières premières dû à une meilleure maîtrise des pertes lors

leur adaptation aux attentes des consommateurs. Cependant, à la fin des années 80 et surtout durant les années 90 ils ont été confrontés à la concurrence très vive des hard discounts ainsi qu’à la concurrence des grandes surfaces spécialisées (Leroy Merlin, Kiabi…). Ils ont réagi en créant notamment des gammes de 1er prix, en développant des marques de distributeur (MDD) toujours plus qualitatives (bio, exotique, haut de gamme…), des services à la clientèle (cartes privatives, SAV, livraisons à domicile…)

leur adaptation aux attentes des consommateurs. Cependant, à la fin des années 80 et surtout durant les années 90 ils ont été confrontés à la concurrence très vive des hard discounts ainsi qu’à la concurrence des grandes surfaces spécialisées (Leroy Merlin, Kiabi…). Ils ont réagi en créant notamment des gammes de 1er prix, en développant des marques de distributeur (MDD) toujours plus qualitatives (bio, exotique, haut de gamme…), des services à la clientèle (cartes privatives, SAV, livraisons à domicile…)

commerciale de Kerlann au nord-ouest de la ville. Sa zone de chalandise couvre toute la ville et les communes environnantes dans le département du Morbihan. La concurrence s’y développe brutalement, notamment à l’est de Vannes avec l’arrivée de Leroy Merlin (6 000 m²) et l’extension de la surface de Bricomarché (de 1 780 à 5 250 m²). Afin de mieux répondre aux besoins de la clientèle et aussi d’améliorer les conditions et le cadre de travail de ses collaborateurs, Castorama-Vannes va regrouper

COLRUYT……………………………………………………..………………..158 III- LES INTERLOCUTEURS DE LA GRANDE DISTRIBUTION………..…………172 IV- LE GRAND COMMERCE SPECIALISE FACE AUX HYPERMARCHES….….182 V- LES PRINCIPALES ENSEIGNES DES GRANDS COMMERCES SPECIALISES : CASTORAMA…………………………………………………….…………….190 LEROY MERLIN..................................................................192 BRICORAMA......................................................................194 WELDOM...........................................................................195 BRICO.

La stratégie du groupe Ikea Sommaire Historique Organisation de l’entreprise Ikea, un positionnement exemplaire sur le marché de l’ameublement a. Analyse du marché b. Analyse de la concurrence selon Porter c. Analyse SWOT d. Stratégies de domination par les coûts et de différenciation Ikea, une conception nouvelle de l’ameublement e. Analyse financière d’Ikea France f. La fonction ressources humaines

ouvrant ses portes aux particuliers en ouvrant une nouvelle salle expo. En l’occurrence il apparaît donc judicieux de réaliser un diagnostic de celui-ci pour déterminer les opportunités à moyen terme. 1) SOURCES DU DIAGNOSTIC. Pour réaliser ce diagnostic, j’ai utilisé différentes sources d’informations. Ce sont des sources qui correspondent à une démarche de collecte d’informations. On distingue : • • 2) ANALYSE DES FORCES CONCURRENTIELLES D’APRES PORTER.

consommateurs. Nous nous intéresserons aussi à cette forte concurrence présente entre les grandes surfaces spécialisées sur le marché du secteur étudié. Enfin, nous l’analyserons son environnement. Puis, dans une deuxième partie, nous parlerons des forces et des faiblesses ainsi que des perspectives d’avenir des grandes surfaces spécialisées en non alimentaire du secteur de l’équipement de la maison. Pour terminer, nous conclurons ce dossier. I. L’analyse externe du secteur de la maison A. Son