Forces Et Faiblesses De Mercedes

global et cohérent qui est celui du groupe binational Renault-Nissan. La meilleure manière de la mettre en œuvre plus rapidement et de façon plus économique est de veiller à la cohérence stratégique du groupe Renault-Nissan. En s'appuyant sur les forces de Nissan là où elles existent, Renault s'internationalise plus vite et avec plus d'efficacité que s'il était seul. En partageant les efforts avec Nissan pour développer les plates-formes et les moteurs, Renault peut, de la même manière, mieux concentrer

développement Analyser la position de l’entreprise par rapport à l’environnement macro et micro Identifier les attraits de l’environnement (opportunités, menaces) Apprécier les atouts dont on dispose (forces, faiblesses) Atouts de l’entreprise ? -> Analyse INTERNE de l’entreprise -> Forces / Faiblesses + Attraits du marché -> Analyse EXTERNE à l’entreprise -> Opportunités/ Menaces Position de l’entreprise dans son portefeuille de produits/services 3- Les facteurs du macro-environnement

Infiniti entre dans un nouvel air en Europe. (Mettre photo Q50 et Q30 + caractéristique) La Q50 procède de la même stratégie que la Mazda 6 en se situant entre deux catégories : elle affiche 10 à 15 cm de plus que ces rivales Audi A4 BMW série 3 et Mercedes classe C, toute en collant au prix du segment à partir de 34 915 € avec le diesel. Malgré son gabarit, l’habitabilité demeure décevante. Ce style équilibré aurait pu sortir du bureau de style de Lexus, son altère égo chez Toyota. Avec cette voiture

coûteuse ▪ Risque de cannibalisation d’un produit par un autre Extension de gamme : consiste à attaquer une partie du marché qui n’était pas encore couverte. Trois stratégies d’extension possible : ▪ Extension vers le bas de la gamme. Ex : Mercedes avec la classe A. Se justifie dans quatre cas : croissance ralentie du haut de gamme ; position de haut de gamme compromise ; empêcher l’arrivée de la concurrence ; développer une image permettant d’investir un marché de masse. Risques de l’extension

et un chef du transport ils sont responsables a un parc des véhicules présenter par ce tableau : Véhicules utilisés Nombres Marque Capacités Minibus 1 -TOYOTA 22 places 1 -MERCEDES 30 places 2 -MITSUBITCHI 30 places Micro-bus 3 -Hyundai 11 places Grands –bus 14 -VOLVO 53 places -MERCEDES 55 places TOTAL 21 L’effectif : -53 chauffeurs - 1 mécanicien + aide mécanicien - chef de parc Tarif utilisés : prix forfaitaire selon les types

Historique de la stratégie RENAULT au MAROC Lancement de DACIA au MAROC * 2ème PARTIE Analyse externe * Analyse PESTEL * Les facteurs cléfs de succés * Domaine d’activité stratégique * 3 ème PARTIE Analyse interne * Forces * Faiblesses * opportunités * menaces 4 ème PARTIE CONCLUSION Stratégie Logan   1 ère Partie : Introduction : Le groupe Renault a pris une participation dans le constructeur nippon Nissan en 1999,date de la création de l'Alliance

PEUGEOT RENAULT (1) FORD TOYOTA AUDI (2) VOLVO MERCEDES (1): Pas trop cher, qualité et sécurité (2): Plutôt cher, qualité et sécurité (3): Pas trop cher, plaisir (4): Plutôt cher, plaisir 12 Stratégies des entreprises L’intensité concurrentielle : les 5 forces de Porter Fournisseurs Pouvoir de négociation Concurrents du secteur Entrants Menace Rivalité Menace Substituts Pouvoir de négociation Clients 13 Stratégies des entreprises 5 forces + 1 !!  L’influence des pouvoirs publics et

localement. La Turquie a également une culture automobile ancienne. Elle a été la première plate-forme de production vers l’Est de l’Europe. De nombreux constructeurs y sont également implantés, les principaux étant Renault, Fiat, Ford, GM, VW et Mercedes pour les poids lourds. Sur les 270.000 véhicules produits, 98.000 sont exportés. La Roumanie a une industrie automobile plus modeste avec comme constructeur Daewoo et Dacia qui a d’importants projets de développement avec Renault. La production

L'entreprise sur le marché A. L’offre 1) Volkswagen 2) Fiat 3) Isuzu 71 72 72 77 79 B. Le segment de marché retenu C. Les stratégies D. Le positionnement de l’entreprise 80 80 82 Sous-partie D : Le diagnostic du marché A. Tableau Forces / Faiblesses B. Tableau Opportunités / Menaces 82 83 84 PARTIE 2 : PREPARATION DE LA NEGOCIATION Sous partie A : Cible – Constitution de la base de données de prospects A. Le choix des villes et métiers à sélectionner données B. Sélection des informations

Rolex 2. Historique de Rolex En 1905 Rolex, fabricant Suisse de haute qualité de montres et de bracelets de luxe fut fondée par Hans Wilsdorf. Tout a commencé en 1927 quand Monsieur Hans Wilsdorf décide d'équiper la nageuse britannique Mercedes Gleitze d'une montre ROLEX étanche "Oyster" lors de la  traversée de la Manche ; ce fut la première fois qu'une femme arrivera à bout de ce trajet. Rolex montra alors réellement son ambition de fabriquer des montres. Au début des années 1950