Forces Et Faiblesses De Mercedes

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de leurs portefeuilles. Il faut éviter la tentation d’emprunter car le but n’est pas seulement de réduire les frais, mais plus l’innovation et la croissance. Dans un premier temps, l’entreprise doit créer une base de données dévoilant ses forces et faiblesses en identifiant, pour chaque projet, la source de l’idée (R &D, externe, marketing), le type d’innovation (maintenance, amélioration, innovation pionnière), et le budget requis par cette innovation en termes de ressources humaines et financière

Groupe Renault         Groupe PSA Peugeot Citroën Fiat Ford Toyota Volkswagen General Motors Audi Mercedes Les bénéficiaires du Groupe Renault  Toutes personnes ayant la capacité d’acheter un véhicule.  Les états  Les organismes internationaux 5 2) Analyse interne Cette analyse se fera au travers des forces et faiblesses de l’entreprise             a. Forces du Groupe Renault Groupe très peu endetté Gamme de produits large et profonde (7 gammes et environ 80 modèles)

salariés, contre 2000 en France. Très nombreuses sont les entreprises industrielles moyennes à caractère familial (le Mittelstand). Son économie compte des marques de notoriété mondiale pour la qualité et la performance de leurs produits (Audi, Mercedes, BMW, Miele…). Les nouvelles technologies représentent 30 % des investissements neufs au cours des trois dernières années, contre 10 % en France. L’Allemagne a également un réel avantage dans la production de brevets débouchant sur de « nouveaux

pénètre le marché 3 3/ Sur ces bases, mesure de la compétitivité (la mienne) interne 3 2. La mesure de l’attractivité 4 Les composantes de l’attractivité 4 L’analyse PEST 4 Analyse de la demande 5 Analyse de la concurrence 5 Le jeu des 5 forces (de Porter) 7 L’hexagone sectoriel 7 Une démarche pour évaluer L’attractivité 7 3. La recherche des facteurs clés de succès 7 4. La mesure de la compétitivité = audit interne 8 Les composantes marketing et non marketing de la compétitivité

compulsif. La dimension de l'avantage compétitif et de différenciation est incontournable. Phase diagnostic stratégique : – segmentation stratégique – analyse interne externe : LCAG, AC et chaine de valeur – analyse sectorielle : 5 forces de la concurrence, FCS – outils d'analyse : groupes stratégiques, matrice d'analyse stratégique |Etapes |Objectifs

pénètre le marché 3  3/ Sur ces bases, mesure de la compétitivité (la mienne) interne 3 2. La mesure de l’attractivité 4  Les composantes de l’attractivité 4  L’analyse PEST 4  Analyse de la demande 5  Analyse de la concurrence 5  Le jeu des 5 forces (de Porter) 7  L’hexagone sectoriel 7  Une démarche pour évaluer L’attractivité 7 3. La recherche des facteurs clés de succès 7 4. La mesure de la compétitivité = audit interne 8  Les composantes marketing et non marketing de la compétitivité 8

une stratégie de globalisation et/ou d’adaptation ? Etape I. Etude du macro environnement : Est ce que l’environnement est le même en France que dans le reste du monde ? Non pour SEB et non pour Bonduelle. Etape II. DI : Quelles sont les forces et les faiblesses de l’entreprise à l’international (global et par segment) ? Filières, structures, etc. Etape III. DE : Quelles sont les opportunités et les menaces du marché à l’international ? Absent sur le marché asiatique, etc. Etape IV. DS : Est-ce que

Indirecte : Nom | Positionnement | Appellation | Volkswagen | Qualité de produit et image de marque. Prix supérieurs. | R : Scirocco R | Mercedes | Niveau de prix et image haut de gamme. Cible clientièle différente. | AMG : CL AMG | | | | Analyse SWOT A. Diagnostic de l’environnement interne : Forces | Faiblesses | Humain : * Equipe jeune ayant des idées innovantes. * Bonne ambiance. * Possibilité d’échanger directement avec la responsable.Financier :

mais aussi à l'international. Intérêt d'un domaine → Attrait du marché : → Analyse de la démarche → Structure concurrentielle. Est ce que je suis sur un marché attractive, y a t-il une demande ? La structure concurrentielle : les 5 (+1) forces de Porter. Rivalité entre les concurrents Fournisseurs (pouvoir de négociation des fournisseurs) Produits de substitution (menaces de produits ou services de substitution) Clients (pouvoir de négociation des clients) Entrants potentiels (menaces