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Mauboussin... Le CAVIAR PEN lundi 7 mai 2012 Sommaire 1) Diagnostic de la situation • Etude de marché de l’écriture • Classification du marché de l’écriture • Mapping •Concurrence de Mauboussin • Positionnement actuel de Mauboussin (Caviar Pen) •Consommateurs/ consommations •La segmentation •SWOT • Présentation du Caviar Pen 2) déclinaison du Caviar Pen • Concept produit / stratégie de prix • Le nouveau concept du Caviar Pen • Produits dérivés du Caviar Pen • Nouvelle Stratégie de

Ces trois dimensions, Valeur Imitation Périmètre (ou VIP), résument l’essentiel des questions stratégiques. Audit stratégique et opérationnel 27 Formulation de la stratégie  Comprendre pour bien agir : connaitre son entreprise,  Diagnostic : analyse de l’entreprise et son environnement,  Choix stratégiques. Audit stratégique et opérationnel 28 Comprendre pour bien agir,  Métier :  Identité : image  Valeurs : principes  Organisation : organigramme  Objectifs

opérationnelle due aux économies (coût de production, marketing et légaux inférieurs) Convient aux produits culture-bound • Convient aux couples produits - marchés transnationaux mondiaux et aux cibles mobiles Convient aux produits "culture-free" • 16 4. Le plan marketing Le diagnostic La stratégie marketing Les objectifs La segmentation Le choix des cibles La détermination du positionnement Les sources de volume Les éléments-moteurs du marketing-mix 17 5. L'organisation des activités

Ouest-Région Sud | * 145 magasins implantés à l’international. -Espagne -Portugal-Monaco -Belgique-Brésil | -Taiwan-Suisse -Italie-Grèce -Maroc | Mais aussi des sites internet -Fnac.com -Fnac pro -Marketplace -Application mobile Le merchandising Les différentes zones que nous pouvons trouver dans le magasin : * Espace Caisse : produits complémentaires, nouveautés * Espace produits culturels : rayons libre service, stands nouveautés * Espace Micro-informatique :

télécommunications. Lycée Reda Slaoui au Maroc Classes préparatoires scientifiques, option : MPSI 2003-2005 EXPERIENCE PROFESSIONNELLE mars à août 2008 (stage) REDSCHIFT (entreprise de développement mobile), Paris Réalisation d’un logiciel interactif pour faciliter le développement sous la plateforme mobile ANDROID • Etude détaillée de la plateforme ANDROID, spécification du besoin, conception, réalisation et tests CORIOLIS Telecom, Département Achats et Logistique du siège, Paris • Développement d’un

Meetic I – présentation entreprise a) L’historique / organisation / effectif / LOGO (MOI) b) Domaine d’action stratégique (D.A.S) (MOI) c) Finalité : RSE (responsabilité sociétale de l’entreprise) (MOI) II – diagnostic a) Interne (force / faiblesse) b) Ressources c) Compétences d) Externe ( menace / opportunités) e) PESTEL (environnement global) f) Forces (6) porter, concurrence III – stratégie a) Global 6 choix b) Domaines 4 choix Iv – le bilan

SES240 – Management Stratégie Introduction et diagnostic stratégique Qu’est ce que la stratégie ? La stratégie apporte un vocabulaire et un formatage de l’information communs à toutes les entreprises. Il faut rester modeste sur ce que ces différents schémas apportent (pas très loin du « bon sens »), mais il s’agit aussi d’un ensemble de check-lists et de façons de communiquer pour être audible et compréhensible dans le monde de l’entreprise. C’est du vocabulaire, des outils, un référentiel commun

rattachée à l'E. Pas d'autonomie. Filiale: E appartenant à une maison mère mais possédant un certain degré d'autonomie. 3ème niveau: Stratégie opérationnelle.DG A1 1er : 2eme : 3eme : 3) Le management stratégique 3étapes: 1. Diagnostic stratégique * Environnement externe. * Ressources / Compétences internes. * Influences des parties * Influences culturelles et historiques. 2. Choix stratégique * Choix au niveau des DAS * Choix au niveau de l’entreprise

SES240 – Management Stratégie 1. Table of Contents I. Introduction et diagnostic stratégique 1 a. Qu’est ce que la stratégie ? 1 b. Des définitions : 2 II. Le diagnostic stratégique 4 a. Le diagnostic externe 4 b. Le diagnostic interne 8 Préconisations 12 c. Le Choix Stratégique 12 III. Stratégie d’innovation 17 a. Quelles nouvelles dynamiques ? 17 i. R&D d’hier, innovation d’aujourd’hui 17 ii. Le basculement des années 80/90 19 iii. La compétions par l’innovation

gestion sont confondues en un même personnage (le patron, souvent fondateur, identifié à son entreprise), à l’entreprise managériale. Le manager est un professionnel, mais il est moins identifiable à l’entreprise qu’il dirige. C’est un salarié ; il est mobile. La figure du propriétaire s’efface et fait place à une multitude d’actionnaires, l’actionnariat ayant de surcroît une composition souvent très hétérogène (noyau dur, petits porteurs, fonds de placement collectifs,…). Recréer une identité d’intérêt