Futuroscope Das

du groupe à travers ses différents pôles de compétence, puis sur l’exploitation du succès de ceux-ci. Suite à cette analyse par DAS, nous avons choisi d’étudier le domaine d’activité stratégique des parcs d’attractions, et plus précisément, le parc DisneyLand Paris. En revanche, une analyse globale des autres DAS est 
  disponible en Annexes. A. Identité DAS WALT DISNEY COMPANY 
   STUDIOS PRODUITS DERIVES PARCS A THEMES 
   MEDIAS Production 
  et 
   distribution

Création Filiale CDC 1996  Première acquisition à l’étranger, Courmayer ( 1994  Introduction en Bourse 2002  Acquisition de Grévin & Company (parcs d’attraction…) 2008  Ventes des sites internationaux et acquisitions en France (Futuroscope…). Croissance Acquisitions et Développement Recentrage 2 MANAGEMENT STRATEGIQUE COMPAGNIE DES ALPES Nos recommandations pour les 5 prochaines années Investir dans les marchés du futur et consolider notre leadership sur nos

doit renforcer sa politique marketing afin de consolider sa position de deuxième parc à thème en France. 1. LE DIAGNOSTIC INTERNE : Le diagnostic interne a pour objectif d’analyser les forces et les faiblesses de l’entreprise et celle de ses DAS (Domaines d’Activités Stratégique) et de pouvoir se comparer à la concurrence afin d’évaluer la position relative de l’entreprise. Au niveau des Forces, en Interne, Le parc Astérix appartient au Groupe CDA. Doté d’une taille et moyens financiers

sites enregistraient plus de 300 000 visites annuelles. Il sera donc très compliqué d’accaparer la clientèle des « grands ». Si jamais un nouvel entrant était en mesure de faire trembler un parc tel que le parc Astérix, Disneyland, ou encore Futuroscope, il faudrait s’attendre à une riposte de ces derniers. On peut penser à différentes ripostes : * Innovation en termes de services proposé (nouvelle attraction, festival, etc...) * Renforcement de l’image de marque (Nouveau film par les

Senhora Secretária da APDF, Professora Maria da Conceição Ramos. Agradeço a presença dos nossos conferencistas convidados: os Professores Jean-Louis Chiss e Cristina Robalo Cordeiro. Cumprimento todos os nossos colegas representantes aos Estados-Gerais das várias universidades, politécnicos e escolas superiores, e da própria APEF, que pronta e entusiasticamente responderam ao desafio lançado em Janeiro para fornecerem dados estatísticos e estarem presentes hoje nesta Jornada. Cumprimento os colegas do

 ...................................................................................................................................    p  5-­‐6   2.2.  Les  domaines  d’activité  stratégiques  de  Lastminute.com  (DAS)  ....................................................................    p  6   2.3.  L’offre  ...................................................................................................................................

Kronenbourg s’adressera à un segment de marché dynamique et moderne, qui portera un effet positif sur l’ensemble des produits de la gamme Kronenbourg. C’est une manière de manager ces domaines d’activités stratégiques (DAS) de manière cohérente : chaque DAS doit être développer au profit d’un autre DAS. Enfin, dernière idée d’innovation : une bière à base de boisson énergisante. Le marché des boissons énergisantes explose auprès des 18-30 ans. Des marques comme Red Bull bénéficie d’une forte notoriété auprès

straté- – Il y a trois ans, elle a giques et procédé au rachat de modes de l’entreprise Fluidy. développe- Elle se positionne ment ainsi également dans les services aux entreprises. – Orientation stratégique : diversification reliée donnant lieu à deux DAS complémentaires. – Mode de développement : croissance externe.  136 Étude de cas : Matis-Fluidy – L’activité traditionnelle de négoce permet actuellement de financer celle de service. Articulation entre les activités de l’entreprise

a trois ans, elle a giques et procédé au rachat de modes de l’entreprise Fluidy. développe- Elle se positionne ment ainsi également dans les services aux entreprises. – Orientation stratégique : diversification reliée donnant lieu à deux DAS complémentaires. – Mode de développement : croissance externe. ☞ 136 Étude de cas : Matis-Fluidy – L’activité traditionnelle de négoce permet actuellement de financer celle de service. On retrouve typiquement les logiques de la

III. Les facteurs de contingence.................................................................. p. 30 Entraînement.................................................................................................. p. 32 Cas de management – Le Futuroscope résolument tourné vers l’avenir........................................................................................ p. 33 Synthèse.......................................................................................................... p