Gap Stratégie

STRATÉGIE DE FIDÉLISATION Préface de Philippe Charrier Président-directeur général France Deuxième édition Pour rendre ce livre concret, opérationnel et illustré de multiples exemples, de nombreux professionnels ont été sollicités pour apporter leur témoignage. Qu’il s’agisse de leurs expériences et/ou de leurs souvenirs personnels, ainsi que de leurs analyses et/ou de leurs commentaires

le benchmarking est en vogue dans le monde des entreprises depuis les années 1990 : on lui a consacré des manuels2, des revues spécialisées3, des instituts, des clubs, des associations4, etc. D’après un sondage mené par le cabinet de conseil en stratégie Bain & Company, auprès de 6 323 entreprises dans 40 pays, le benchmarking était classé au deuxième rang du « palmarès des outils les plus utilisés en 2002 et 2003 » (juste après la planification stratégique). Avec le downsizing, l’outsourcing ou

d’une entreprise ayant pour but de gérer les flux et l’entreposage efficaces des matières premières, des produits finis et des informations reliées, du point d’origine au point de vente et ce, afin de se conformer aux exigences du client et à la stratégie de l’entreprise ». Quant à la chaîne d’approvisionnement : c’est un « réseau d’entreprises liées entre elles par des échanges de produits, de services et d’informations en vue de répondre à la demande d’un consommateur final ». Lorsque la

compétitivité............................................................................................. 18 Section III : Démarche et stratégies de compétitivité ............................................................. 22 1- Démarche compétitive .................................................................................................. 22 2- Stratégies compétitive de base ...................................................................................... 23 Section IV : Indicateurs

d’entreprise qui vise à obtenir une adéquation efficace et maintenue dans le temps entre ses salariés et ses emplois, en termes d’effectifs, de qualification et de motivation. Elle a pour objectif l’optimisation continue des compétences au service de la stratégie de l’entreprise... » Jean-Marc Le Gall, La GRH, PUF, 2007 4 Chapitre I – Historique et organisation de la fonction RH 1. Historique et évolution de la fonction RH Historiquement, la gestion des hommes au cours du 19ème siècle se rationalise. D’une

Les PME et leurs stratégies Sommaire IINTRODUCTION 4 I. spÉcificitÉs des pme 5 A. Les multiples facettes de la PME 5 1) La PME, un être multiforme 5 a. Quelques idées reçues 5 b. Une extrême diversité 5 c. Une taille adaptée 5 2) Les PME et l’esprit d’entreprise 6 a- La création d’emplois 6 b- La répartition 6 B. La diversité des PME 6 1) Les PME : la quasi-totalité des entreprises 6 a- La Très Petite Entreprise (TPE) 7

Etc. Les concurrents Les principaux concurrents d’EQUIP PLUS sont : dans le domaine électrique : MATFORCE, AFCO, SAUDEQUIP, BERNABE, BIA DAKAR, SAREM Hydraulique : CSE, GEAUR, SAREM Agriculture : TSE, MATFORCE, AFCO II/ PRESENTATION DE LA STRATEGIE DE L’ENTREPRISE : ANALYSE SWOT D’EQUIP-PLUS Les Forces Les principales forces d’EQUIP-PLUS résident dans quatre (4) aspects : Sur le plan géographique : Le siège social d’EQUIP-PLUS est situé au Km 3,5 Boulevard du Centenaire de la Commune de

de projet consiste à :  Fixer les objectifs, la stratégie, les moyens, l’organisation et le programme d’actions ;  Coordonner les actions successives et/ ou concomitantes ; 6 Jean-Louis G. Muller, Management de projet : 100 questions pour comprendre et agir, AFNOR 2005. 2011-2012 12 EL FATMI Daniel ENCG-Fès Management de projet  Maitriser, c’est-à-dire à tout instant capable, dans tous les domaines, de modifier la stratégie, les moyens et la structure si un objectif évolue

Amsterdam-Schiphol. Grâce à cette implantation stratégique, le groupe joue un rôle clé dans le développement des échanges économiques et la compétitivité européenne. Le double réseau d’Air France et de KLM est l’un des piliers fondamentaux de la stratégie du groupe. Le groupe offre à ses clients de nombreuses fréquences, tout en exploitant un nombre limité de destinations communes aux deux compagnies : 70 % des escales long-courriers et 60 % des escales moyen-courriers sont des destinations desservies

de croissance et de profit - Entreprendre une diversification horizontale vers la distribution par Internet et les nouveaux formats - Poursuivre la domination par les coûts - Renouveler le mix distribution sur le marché domestique - Synthèse des stratégies B. Politique d’investissement C. Positionnement concurrentiel - Les classements - La matrice SWOT de Tesco III/ L’ANALYSE FINANCIERE DE SON ACTIVITE -2- p 22 A. L’activité opérationnelle et le cash flow dégagé B. Le niveau d’endettement