Gestion de processus

2. Définition du contrôle de gestion Définir le contrôle de gestion est un exercice particulièrement difficile, tant les pratiques au sein des entreprises et les conceptions exposées dans divers ouvrages et articles recouvrent des notions variées. Tantôt l’expression contrôle de gestion reçoit une acception si large qu’il devient difficile de faire la différence avec la gestion ou avec le contrôle en général, tantôt au contraire cette expression est interprété d’une manière tellement restrictive

ERP 1. Définition d'un système ERP (Enterprise Resource Planning) 2. Les Bénéfices attendus d'un ERP 3. L'implantation d'un ERP a) Le choix d'une solution ERP b) L'analyse des processus de gestion c) Mise en place de l’ERP II) Les Apports des ERP pour le Contrôleur de Gestion 1. Les apports opérationnels a) Plus de rigueur b) Une information financière cohérente et fiable c) Des procédures homogènes d) Une réduction des délais

Chapitre 2 Gestion des processus Au sein de l’organisation La gestion des processus est importante pour : • Les services comptables et financiers, qui recherchent des solutions pour conduire leurs processus, réalisent les analyses de coût des projets d’amélioration des processus, ainsi que les analyses financières des nouveaux processus envisagés et la recherche de financements adaptés. • Les services des ressources humaines, qui cherchent l’adéquation entre les décisions relatives aux processus et les

contrôle de gestion Juin 2009 Animation Monsieur Salah AISSE Expert Comptable DPLE Associé gérant Cabinet AISSE Tél: 05 22 25 26 25 – Mob: 06 61 09 45 80 salah@aisse.com 2 Liminaire Quelles sont vos attentes vis-à-vis de ce séminaire ? Que représente pour vous le contrôle de gestion ? 3 Sommaire Les concepts de base du contrôle de gestion définition et rôle fondement : la contrepartie de la délégation de responsabilité les différents aspects du contrôle de gestion les critiques

d'intermédiation financière et afin d'assurer une sécurité financière et une bonne allocation des ressources, la banque doit inscrire dans ses priorités stratégiques la maîtrise des risques auxquels elle se trouve confrontée et ce, en adoptant une politique de gestion des risques. Ces dernières années ont été de nouveau marquées par l’occurrence de risques de forte intensité venant rappeler la présence permanente et multiforme du risque opérationnel. Certes, ce risque n’est pas nouveau et les catastrophes

------------------------------------------------- Atelier du groupe de référence « gestion des ressources humaines » de la CIF du 06 au 10 février 2012 ------------------------------------------------- Thème : Construction d’un diagnostic partagé sur la reconfiguration et la gestion des ressources humaines Introduction L’an deux mil douze et du 06 au 10 février 2012 s’est tenu à l’hôtel le Lac de Cotonou un atelier du groupe de référence « gestion des ressources humaines » de la CIF sur le thème : « Construction

Introduction Les nouvelles technologies de l’information permettent l’intégration des processus et de toutes les fonctions de l’entreprise. Ces évolutions technologiques sont maintenant à la portée des moyennes et petites entreprises. Ce mouvement a un impact majeur sur la fonction comptable et financière de l’entreprise. L’objectif est d’amener à la compréhension des relations intégrées entre les processus de l’entreprise et les domaines comptable et financier nécessitant une

l’expérience du département «Production informatique» de la banque BNP Paribas Suisse Florian Burdet, consultant senior, Blanc Consultants Blanc Consultants SOMMAIRE } } } } } } Présentation de BNP PARIBAS Objectifs et démarche Méthode de gestion de projets L'outil dans la méthode Bénéfices obtenus Difficultés et clés du succès BCSA_2.003_MPP-LIPS_2 Imprimé le 12/03/2003 à 12:22, SP/FB 2 L’expérience la «Production informatique», BNP PARIBAS Suisse BCSA_2.003_MPP-LIPS_2 Imprimé

BREVET DE TECHNICIEN SUPÉRIEUR « COMPTABILITÉ ET GESTION DES ORGANISATIONS » FICHE D'ACTIVITÉ | |ACTIVITÉ N° | |NOM et prénom du candidat : | | |

post-industrielle)1. Quelque soit les facteurs de mutation, le raisonnement managériale reste fondé sur quatre étapes : 1) la planification 2) l’organisation 3) la mise en œuvre 4) Le contrôle ou mesurer l’écart De ce fait, la réflexion en matière de gestion de la qualité s’inscrit dans cette logique managériale. Ainsi, le système de management de la qualité trouve ses fondements dans la réflexion managériale (d’une manière générale) et dans les objectifs propres à la qualité (chercher à satisfaire les