Grille D évaluation De Recrutement

Ressources Humaines comprend trois services : • Service « contrôle de gestion sociale » (1,5 collaborateur directement rattaché au DRH) : élabore le bilan social et divers indicateurs de pilotage. • Service « développement RH » : mène les recrutements externes et affecte les collaborateurs, (3 chargés de développement RH) conçoit et gère le plan de formation (1 responsable de la formation, 1 assistante de formation). Dirigé par Mme Flament (43 ans, ESC, ex-Directeur d’unité bancaire et ex-contrôleur

entre les différents groupes humains, les relations hiérarchiques et les relations entre individus. On peut distinguer trois types de services du personnel dans une entreprise : dans le premier cas, le service des ressources humaines a la charge du recrutement et de la rémunération mais n'est pas intégré au processus décisionnel de l'entreprise. Le second cas traduit une vision à moyen terme du rôle du service du personnel : celui-ci établit une politique de gestion prévisionnelle (pour une durée de trois

d’informations (blanches et grises)-organiser- 4. Recoupements, analyses – classer - 5. Synthèse et diffusion 6. Interprétation, exploitation, décision (nouveaux besoins) Outils de veille Moteurs de recherche (google, teams, yahoo, profusion) Evaluation d’outils par « veille magazine » Veillée assistée surveillance méta-moteurs –recherches cartographiées-veille collective-IM-Killer info Listes et communautés (e-veille, prospectives) Le web invisible Les grands objets d’études -Analyse du

l’entreprise par l’intermédiaire de celle de la gestion du personnel. » Chapitre 2 : méthodologie et types de l’audit social 1) Champ d’application d’audit social L’audit social s’applique aussi bien à la fonction RH qu’à des sous fonctions telles que le recrutement, la paie, la formation…etc., il peut s’appliquer aussi à des programmes, des procédures ou des problèmes particuliers (absentéisme, turn-over), aux moyens mises en œuvre pour les réaliser, et cela dans une entreprise, dans un établissement ou dans

DÉMARCHE GLOBALE D’INTRODUCTION 1. Lorsque la gestion des carrières est déjà mise en place 2. Lorsque la gestion des carrières est à mettre en œuvre a. Formalisation de la problématique b. Préparation du projet c. Lancement et réalisation du projet d. Evaluation et formalisation des résultats du projet page 22 page 22 page 24 page 25 page 27 page 27 page 28 page 22 -2- CHAPITRE DEUXIÈME : APPRÉCIER LES COMPÉTENCES ET LE PROFESSIONNALISME 1. Définition des notions a. Compétences et comportements b

de l'organisation, la fiabilité et la bonne application du système d'information ainsi que les performances de l'organisme. Il a pour mission de faire prescrire et réaliser, aux frais de l'organisme, les audits internes et externes ainsi que les évaluations qui lui paraissent nécessaires. Il peut, en outre, inviter tout expert indépendant à participer à ses travaux COMMISSAIRE AUX COMPTES : nommé par l'assemblée des associés et, en cas de carence, par voie de justice, a pour mission permanente de

entre les différents groupes humains, les relations hiérarchiques et les relations entre individus. On peut distinguer trois types de services du personnel dans une entreprise : dans le premier cas, le service des ressources humaines a la charge du recrutement et de la rémunération mais n'est pas intégré au processus décisionnel de l'entreprise. Le second cas traduit une vision à moyen terme du rôle du service du personnel : celui-ci établit une politique de gestion prévisionnelle (pour une durée de trois

................................................................................................ 26 II-Tableau de croisement des savoirs associés des compétences ............................................................................ 87 III- Grille des horaires de formations ......................................................................................................................... 90 Guide d’Accompagnement Pédagogique ..........................................................

accomplies et la façon dont ces activités doivent être coordonnées pour que les buts de l’organisation soient atteints. Dans cette section, nous présenterons l’organigramme, puis nous analyserons la distribution de l’autorité, les responsabilités, le recrutement et sa capacité d’adaptation. Premièrement, puisque dans cette section nous traiterons des thèmes reliés à l’organisation, il est pertinent de débuter par présenter l’organigramme afin de bien comprendre les liens d’autorités entre les employés

compétences d’animatrice et d’organisatrice. B. Formateur J’ai décidé suite à ce premier stage théorique BAFD de m’investir comme formatrice BAFA au sein de l’association qui m’a formée pour compléter mes acquis et m’améliorer sur des domaines comme le recrutement d’une équipe, l’élaboration de projets pédagogiques. Par l’association formatrice, j’ai pu encadrer plusieurs stages BAFA de base et de perfectionnement et mettre en avant mes compétences : A l’accueil dans la mixité social relationnelles organisationnelles