Groupe Strategique Jouet

années. Après le rachat de Majorette en 2005, le fabriquant de jouet jurassien poursuit son chemin et vient d’acquérir Berchet, devenant ainsi le numéro 2 européen du jouet, derrière le Danois Lego. Malgré cette concentration qui touche le marché du jouet, Smoby maintient une bonne partie de sa production dans son berceau d’origine, le Jura. Autre particularité : le choix risqué, à l’heure du gadget roi, de fabriquer des jouets traditionnels et non violents. Dany Breuil est présidente du conseil

L’industrie mondiale du jouet En 2010, le marché mondial du jouet était estimé à plus de 36 milliards d’euros. Produits en très grande majorité en Asie, les jouets étaient conçus pour la plupart aux États-Unis et destinés principalement aux 130 millions d’enfants occidentaux. Rien qu’en France, le budget moyen annuel en jouets dépassait les 250 euros par enfant. Le marché était globalement stagnant, les hausses de volume étant compensées par une érosion des prix. Les jouets étaient des produits

nl/monopoly/collecting_monopoly_games.htm Entre la réduction des dépenses de consommation et la montée en puissance des jeux et jouets dernier cri, une surprise : les jeux de société sont loin d’avoir dit leur dernier mot ! Face à la folie des jeux vidéo, des robots et autres jouets « tendance », les jeux de société persistent et signent. Selon le cabinet NPD Group, douze millions de boîtes de jeux de société sont vendues par an (hors jeux de dames, échecs, etc.) et les ventes sont en augmentation

en France. Et il prend des risques en créant de nouveaux jouets originaux. 2) Le style de direction de cette entreprise selon la typologie de Likert est un style participatif car les subordonnées participent à la prise de décisions, des groupes de travail sont formé (15 personnes innovent et créent. Ceux-ci disposent d’un pouvoir de décision à partir d’objectif globaux qui leurs sont fixés. Ici l’objectif est d’innover, de créer des jouets originaux. De renouveler l’offre de jeux et de faire du

principes………………………………………..……. p. 5 Organisation décentralisée……………………………………... p. 8 Présence internationale……………………………………………..... p. 9 Décentralisation…………………………………………...…...... p. 10 * Histoire…………………………………………………………………… p. 11 * Les 35 ans du groupe………………………………………….... p. 11 * * Marques clés…………………………………………………………..... p. 12 Un portefeuille complet………………………………………….. p. 12 Marketing………………………………………………………………… p. 14 * Stratégie et Budget…………………………………………….... p. 14 *

conditionnements : Haribo a lancé une nouvelle boîte en forme de cœur pour apporter une dimension cadeau à l’offre de bonbons gélifiés, - distribution de licence : pour tenter de désaisonnaliser les ventes de ses produits Candy Concept (bonbon + jouet), Fizzy mise sur les licences. L’émergence du sans-sucre : Dans le marasme actuel que connaît le marché, l’émergence du sans-sucre apparaît comme un relais de croissance. Leader du segment sucettes, SHUPA poursuit le développement de sa gamme

peut également conduire à l’éparpillement des investissements qui perdent leur rentabilité, ce qui peut engendrer une perte de confiance des actionnaires. B. Manque de synergies La variété des métiers peut être si importante que le groupe finit par perdre en cohérence : il n’existe plus de cohérence entre les différents métiers. Les synergies, c’est-à-dire les gains que l’on peut obtenir grâce à l’association de deux ou plusieurs activités, ne sont plus possibles. C. Le

quels moyens d’action l’entreprise possède afin d’analyser la concurrence ? Nous verrons dans un premier temps les différents domaines utilisés pour une analyse concurrentielle puis dans un second temps nous observerons les différentes matrices stratégiques dont l’entreprise aura besoin afin de booster son potentiel. I. L'analyse concurrentielle L’analyse de la concurrence consiste à identifier et comparer les données relatives aux concurrents d’une entreprise, telles que leur position sur le

organisations • Mener une analyse PEST • Utiliser les 5 forces de la concurrence (Porter) • Déterminer les groupes stratégiques et les différents segments d’un marché • Construire la matrice atouts/attraits L’analyse stratégique et l’environnement • L’analyse stratégique consiste a comprendre des liens qui existent entre les différentes forces qui affectent une organisation et ses choix stratégiques • Il est nécessaire de déterminer dans quelle mesure l’environnement exerce des contraintes ou recèle

notamment), ce qui réduit le prix des produits importés de Chine. * Prix du pétrole qui augmente * Socio-culturel * Sensibilité des consommateurs occidentaux aux conditions de travail chinoises * Standardisation des gouts et des jouets * Tendance de « l’enfant roi qu’on gate » * Augmentation du pouvoir d’achat dans les pays émergents * Technologie * Développement du e-commerce * Baisse des coûts des technologies électroniques * Miniaturisation des