Hugo Boss Stratégie

responsable du point de vente Gaastra aux Galeries Lafayette pour m’avoir donné de nombreux conseils sur la manière d’aborder les clients, sur les techniques de vente apprises en travaillant auparavant pour d’autres grandes marques telles que Dior ou Hugo Boss. Je le remercie aussi d’avoir pris le temps de répondre à mes nombreuses questions et m’avoir fait confiance en me confiant des responsabilités et certains jours, l’entière gestion du point de vente. Je souhaiterais par ailleurs remercier Antoine

Plan de la séance : I) Qu’est ce qu’une marque ? II) Les stratégies de marque. III) Les enjeux de la marque. La marque valorise les consommateurs: •  Plus l’achat est impliquant (caractère social), plus la plus value apportée doit être importante (Ex: Hermès) •  Si les valeurs de la marque et du consommateur sont communes on parle d’identification (Ex: Vans, Bullrott) •  Si le consommateur veut s’approprier les valeurs associés à la marque on parle de projection (Ex: Lacoste, BMW) •  Elle

2. Organigramme Le service production : Responsable Nadia DOUMI, assistante Debora GROSSE Elles sont en charge du lancement des commandes et du suivi des commandes de fils. Elles gèrent le planning de production des tisseurs. La stratégie d’organisation de la production est établie en fonction des délais et des chaînes montées sur les métiers à tisser. Le service commercial : Responsables Nadeige LEPAGE/ Alexia CORRIGAN Les différents pays sont repartis par commerciale Nadeige :

Ricci, Cerutti et Chanel, pour n’en citer que quelques unes. * Chacune des enseignes incarne l’engagement Douglas : offrir un service exceptionnel, un éventail de produits hauts de gamme et une ambiance agréable et stimulante, piliers de la stratégie. * Concernant son positionnement de valeurs, Douglas mise sur un accueil personnalisé : * Tout d’abord, accueillir, prendre en charge, conseiller le client, l’écouter et lui poser des questions afin d’instaurer véritable un climat de complicité

STRATEGIE DE MARQUES - CHANEL Sommaire I. Introduction 2 II. Stratégies de marques développées dans le secteur du luxe 3 a. La demande 3 b. Le produit 3 c. Le prix 4 d. La distribution 4 e. La communication 4 III. Analyse de Chanel 5 a. Contexte d’évolution 5 b. Valeurs 6 c. Les chiffres 7 IV. Tendance de management des marques dans le secteur du luxe 8 V. Conclusion 10 VI. Sources 10 VII. Annexes 11 a. Les grands groupes du luxe 11 b. La démocratisation du secteur

l’utilisation des usines Gucci, bonnes répercussions sur l’image. Faiblesses : Développement du marketing dans l’univers de la mode, du luxe et de la Couture. En effet, aujourd’hui, Gucci, et Louis Vuitton sont devenus des référents forts grâce à leur stratégie et à leur marketing, sans faire de la Haute Couture. =>Le modèle développé par Yves Saint Laurent et Pierre Bergé est donc aujourd’hui dépassé, les franchises et licences, qui avaient permis de développer la griffe et d’ internationaliser la

production, dont 35 manufactures localisées en France (76 % de ses manufactures). Plus des deux tiers des produits sont entièrement fabriqués en interne. Depuis quelques années, et pour faire face à des ruptures de stock, Hermès s’est engagé dans une stratégie de renforcement de ses capacités de production dans trois de ses métiers principaux : la maroquinerie, le textile, l’horlogerie. Ainsi, le groupe mise sur la montée en puissance des deux nouvelles manufactures (en Isère et en Charente-Maritime)

utilisation au quotidien, le sportswear est aujourd'hui un véritable segment de marché, au croisement du sport et de la mode. Il constitue un axe de développement stratégique pour de très nombreuses marques, quelles soient des marques de mode (Hugo Boss, Prada, Tommy Hilfiger, etc.), des marques de sport généralistes (Puma, Nike, Adidas, Reebok, etc.) ou aussi des marques outdoor (Aigle, Billabong, Quiksilver, Timberland, etc.). Pour les marques de sport et d'outdoor, l'enjeu est d'élargir la cible

Il rachète des dizaines d'entreprises du secteur et développe rapidement son activité. 1988 : Première stratégie mise en place par Pinault : Intégration verticale (négoce, transformation, distribution). 1990 : Il va à la conquête du continent africain et fait l’acquisition de CFAO spécialisé dans la distribution de matériel électrique, et dans le négoce avec l’Afrique. Stratégie mise en place : Internationalisation et Diversification liée c'est-à dire développement vers de nouvelles

professionnels. Et le plus ultra, « les pressé(e)s » pourront laisser leur véhicule au voiturier : Tout a été conçu de façon à faire gagner le maximum de temps au consommateur et surtout à lui offrir le meilleur service. Par ailleurs, la stratégie de proximité de Marionnaud à l’international s’effectue par le rachat de petites enseignes de parfumerie, politique qu’il ne compte pas appliquer au Maroc. Le groupe préfère investir en fonds propres dans de nouveaux locaux. Il garde cependant la